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明年的生意怎么做?...年度规划的设计要点

实战 2021/01/05 16:25:41  来源:原创  作者:黄静

       多灾多难的2020年终于要过去了,这一年无论赚多赚少,能活下来就很不容易了,我们都期待着崭新的2021能带来下一个十年的美好开始。

       现在也是做生意最忙碌的时候,忙着完成今年的任务,忙着准备新年旺季的销售,忙着总结也忙着规划。无论好坏,过去的都不再重来,可未来是崭新的,明年怎么玩,就全看这个规划了。

       
你做规划了吗?


       规划这个词并不新鲜,做规划这件事也并不新鲜,可是事实上,很多供应商对自己新年度的全盘工作并没有完整、细致、可行的规划出来,甚至有些公司连预算机制也不完善。

       互联网信息时代更迭快,各种概念、模式、风口漫天飞,觉得计划赶不上变化快;而且这么多年来,习惯了大面的、粗糙的做事方法,对自己的经验和能力也很自信,说直白点,有的操盘手,甚至老板自己脑子都不清楚,指不出清晰的方向,那就不要规划干脆凭感觉做事,觉得挺好,不做计划,我不也把公司干起来了嘛·······

       做对的事情比把事情做对更重要,为啥?方向对了呀,方向不对,再怎么努力都会跑偏了。如果上层没有思路规划,那底下的人该怎么去做事呢?

       
跟现代渠道合作,必须要有规划意识


       一般零售商都是用规划来开展工作的,会有年度策略、年度规划、年度预算,然后按月分解,执行,追踪,整体工作有序进行。供应商要想在终端做好生意当然也要匹配这样的作业模式,不然就会被拖得很辛苦,人家2月份就问你要5.1的活动,3月份就谈端午的促销,你怎么办?临时去谈,要么没资源,要么临时坐地涨价。

       
年度规划的基础是顶层设计


       年度规划通常包括:业绩预算、费用预算、市场行销、营销规划、团队建设等多个模块,我们暂且不说如何做预算这类细致工作,单说一下零售生意合作中顶层设计类工作。

       所谓顶层设计工作,是策略方面的工作,如零售商定位、商品结构、价格体系、战略特殊合作等,这类工作是方向性的,底下执行层面的人根本做不了主,但这些顶层工作不规划好,底下的人就干不了活。因为他不知道方向在哪里,哪些是可以做的,哪些是不可以做的。

       比如:在产品结构的部分,就需要提前计划好卖场卖什么、分销渠道卖什么,给经销商什么价格,给终端什么价格,各自分配好资源放到不同的篮子里,各个口的业务人员该怎么卖就怎么卖。

       如果不提前做这些规划,那么串货、乱价、经销商利润倒挂、采购扯皮、商品下架各种事故就会层出不穷,疲于各种救火还解决不了问题,效率非常低。

       年度规划的设计思路从那里来?


       想做出有质量的年度规划需要动脑筋,其实有个很简单的办法,就是参考各个主流卖场的年度营销策略方向来分解细化自己的工作,这样一方面能跟卖场的方向匹配,在谈具体的促销活动时容易通过,另一方面也能为其他区域或小系统的操作提供思路,参考大卖场的方向去指导小卖场的运作,省事省力还比较有效。

       我们以沃尔玛的经营策略来做举例说明:

       在沃尔玛某年的YBM年会中清晰的提出了年度经营策略:

       一、赢在价格

       1、 增加拳头商品,最具竞争力价格,促销时长3-6个月。

       2、 厂家、零售商,逐步实现直供,优化资源配置,提升效率。

       二、赢在商品

       1、 商品差异化,淘汰滞销商品,引进新商品(新品要求优先市场上市)。

       2、 关注高增长的价格带&潜力品牌。

       3、 发展战略合作伙伴:寻找有实力,有意愿的供应商,给平台、给机会做大做强。

       三、赢在效率

       1、 提升SKU库存周转,减少DOH(中文:库存天数)

       2、 精选合作品项,优化毛利组合,提升单品贡献率,提升营运效率。

       稍微仔细一点,就能发现卖场已经很清楚的指出了来年的工作重点:价格、单品、库存,供应商就可以围绕这几点结合自己的实际,做出细致落地的规划,在价格的部分你要做些什么,在单品的部分你要如何调整,在库存周转的部分你要如何控制。

       客观来说,这些主流卖场的宏观思路和整体框架制定是充分考虑了市场、行业等各种情况,具有一定前瞻性,是不大会出错的,清晰的思路还是值得借鉴的。