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有所不为才能有所为

管理 2020/08/05 10:39:19  来源:华为人

“无为而治”,这个古老的道家哲学精髓,用在现代管理上,又囊括了多少深邃的含义?


春节后上班第一天,总裁给公司全体高级副总裁来了个突然“袭击”——“托福”式考试,考题就是第98期《华为人》上《无为而治》一文谈治理公司的认识,要求2小时内当场交卷,并拟登内部刊物“亮相”,不啻使一些干部不知所措,更如思想上被轻笞一鞭,烙下深刻印记。


其实,这道考题并非总裁一时心血来潮,标新立异,一年多前出版的华为《基本法》,对此问题早有阐述,然而,却并未引起高层管理者思想上足够的重视,为避免“墙内开花墙外香”,帮助高层管理者在新的世纪放眼未来,开阔思路,提高领导管理水平和境界而为之。


无为的意义之一,就是要高层管理者不要去充当英雄,事事冲锋陷阵,而是牵引实现组织目标,系统分析思考,奋力调动、节约资源,制定、优化制度和流程,举重若轻,一手硬一手软地去落实监控。


然而目前我们的高层干部或许是惯性思维,积习难改,骨子里时不时有股“英雄行为”的冲动,往往不是将注意力集中在组织目标的实现,而是分散在无所不在的琐事中,或是挺身而出,有为的对不明白的事务也进行干涉,东一榔头西一棒子,盲目刺刀肉搏,用自己的胸膛去堵枪眼,其越是有为,就越有不为。整天忙忙碌碌,没有时间去深入系统思考,追溯问题的根本,优化流程建设,带来的则只能是多米诺骨牌效应,增加管理内耗,降低运作效率,给企业的发展失利埋下诱因。


无为的意义之二,是企业在一次创业向二次创业的转轨期间,必须扳道岔,转轨的关键点在职业化管理,当一个小公司发展到拥有近万名高素质员工的大企业时,推进企业前进的只能是一个氛围,一个强大的场,一个职业化管理队伍,而不是一、两个英雄所能为,个人或几个人的知识才能毕竟有限,只有从“人治”走向法制,淡化高层领导色彩,强化集体智慧,让最明白最了解情况的人最有发言权,将英雄行为转变为职业管理阶层的活动,将领导人意志、创新精神、敏锐的思想、捕捉机会的能力系统地传递下去,由层层管理者规范地组织运作,才能避免领导人的个人能力和知识局限造成的掣肘。


无为的意义之三,是让高层管理者给下属提供一个充分施展的平台,千里马只有在赛跑中才能识别,努力培养后继干部和接班人,让下属有机会脱颖而出,自己则“化作春泥更护花”。通过进行层层的考核与测评,选拔干部。为此要求每个高层管理者要将自己定位在教练位置上,带领团队,培训队员,激励团队同力合作,奋力拼搏,向目标冲剌,共创新纪录,夺取金牌,而不是在比赛时亲自下场踢球,若如此,只会让裁判亮出红牌,被罚下场。


无为是管理的最高境界,他并非什么都不做,而是心无旁骛地牵引、推动、监控企业的列车运行在既定的轨道上,不是靠个人成就感驱使,而是社会责任的压力使然。“就好像我们高层管理者说不出做了什么,公司却在前进,一如‘滚滚长江东流去,奔流到海不复还’”,如果我们规范公司的管理,并将此制度化、职业化、流程化,那么我们的公司运作就会象长江水,自动地势不可挡地向成功奔去,不管他们最高领导是否更换。


目前公司实行的高级干部任职资格标准,就是旨在通过清晰可见的高绩效的关键行为,来牵引高层管理者走向职业化,使各位管理者领导能力与管理能力得到提升。选自2000.3.20第101期《华为人》