今天的话题是想和各位聊聊，如何把企业文化打造成战略性的领导力工具？我们经常看到文化与战略的油水分离，很多情况下我们谈文化只是谈形而上的哲学理念，谈战略就是目标、市场、占有率这些硬指标和硬数据。文化与战略偶尔出现在高管研讨会的PPT上，除此之外，似乎就再也没有什么关系了。果真如此么？
1、文化是战略的起点和终点，脱离价值观的决策是机会主义
事实上，企业的使命和愿景，不是公司宣传品上的口号，它是一个公司战略的起点和终点。
使命（mission）回答了一家公司为什么“生”的问题，它是一个公司存在的唯一理由和价值所在。华为认为说客户是他们唯一存在的价值，它把“以客户为中心”奉为文化的第一条。那阿里巴巴的使命说是要“让天下没有难做的生意”，所以全球之大都可能是它的市场。作为宇宙第一市值公司的微软则宣称“Our mission is to empower every person and every organization on theplanet to achieve more”
使命定义了企业为何而生，那愿景（vision）则要回答企业“往何处去”的问题。和使命不同的是，愿景是表达企业家想打造一家具有何种吸引力的企业？这里面包含了企业的野心、热望，甚至是幻想与可能性。阿里的愿景就很有个性，马云说要打造一个102年的公司，因为这可以跨越三个世纪。
但无论如何定义使命和愿景，这两个关键要素都是企业战略的核心命题，因为使命和愿景提供的不仅是激励和热情，更是对企业家欲望的约束。只有清晰的使命和愿景才是企业战略的原点，才能抵御外部机会的诱惑。没有使命和愿景约束的战略决策都是机会主义。事实上，我们看到一些曾经非常优秀的企业走向末路，它们往往不是市场不好饿死的，而是在无节制的欲望推动之下撑死的。
2、文化是隐秘的“管理算法”，是决定其他能力的“元能力”
文化是软战略，战略是强文化，两者是刚柔并济，软硬一体的企业行为。只不过，战略是显意识行为，它在理性主义的制度约束、资源条件额驱动下的外化为具体可执行的目标，看得见摸得着。而企业文化经常是一个企业、团队的潜意识行为模式，往往看不见摸不着。
据说，人类可能有95%的行为都是被潜意识（习惯）接管的，我想企业也差不多，因此文化可能是一个企业运行过程中影响其命运与走向的真正算法，而且还是一种非常隐蔽的算法。
有时候明明非常棒的想法和创意，在不同的团队落地的结果可能是截然不同，我想原因可能就在于这两个团队的文化不同。
这种隐秘算法，我认为是比核心能力还要核心的基础架构。它是由企业行为背后，创始人的底层认知模式决定的，它影响着、约束着、决定着企业的其他能力和价值，尤其是体现在企业进行战略升级与组织变革的时候。
通常我们回顾所有成功和不成功的组织变革，如果不变革企业文化，企业战略、结构和流程等变革总是注定会失败的。
微软作为PC时代的巨头，是全球最大的软件科技公司，但是比尔盖茨，鲍尔默也不是神仙，在开放的移动互联网时代，封闭的微软帝国也差点被时代淘汰。在印度人萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)的带领下，完成了一次惊险的组织升级与跃迁，刷新与再造了组织的文化，有惊无险的接续上下一条增长的曲线。
3、战略是看得见的增长明线，文化看不见的适应暗线
战略史学家钱德勒在经典著作《战略与结构》中提出过一个经典的“钱德勒命题”——即组织应该跟随战略，组织也能影响战略。这是完整的一句话，有意思的是，他的前半句话成了传颂的经典，而后半句话则被大多数人遗忘。
但是在企业发展的进程中，战略和商业模式的变迁是一条看得见的明线，组织的进化和文化的变革则是一条看不见的暗线。暗线是操纵明线的高手，就像提线木偶背后的操纵大师，正所谓草蛇灰线，伏脉千里。有效的组织模式和文化能够让企业资源以支持战略的落地，而无效的组织模式和文化则可能让伟大的战略胎死腹中。
如何将明线与暗线有机结合，如何打造柔性的组织适应力曲线而不是被组织刚性拖垮，让隐秘算法成为显性算法，打造强有力的文化影响力，让文化成为重要的战略管理工具？
4、定义清晰的使命和愿景以及实现它们的OKR，而不是模糊的描述
文化要想有力量，使命和愿景想变成强力的战略工具，前提是你要能够清晰的定义它，而不是设计成概括性和模糊的陈述，清晰的使命和愿景具有以下重大的价值：
能够帮助企业在员工之间澄清、共享并传播企业的战略意图。没有比战略意图模糊更为糟糕的变革了，明确战略方向和目标是创始人企业家在任何时候、任何时代的最大价值。
为企业认识内外部环境以及对待利益相关者提供有一致性的逻辑。在当下环境剧变的商业生态时代，唯有使命和愿景能为企业提供稳定的认知和一致的逻辑。
激励共同的战略行动，并为战略的合理性提供正确的解释。企业最大的危险是什么？是战略上达不成共识，而文化正是给高层提供战略共识的资源库。
通过将愿景和使命与具体的、可衡量的目的与目标相联系，定义清晰的OKR，从而在战略制定与实施间建立关联。一旦有了清晰的定义，比如重回市场领导者地位这样的愿景就再也不是一句空话了。
无论是快速发展的增长型企业还是正经历战略变革的企业，遥不可及的新愿景陈述和基层实施战略之间都不应该距离遥远，否则及其极其危险。
郭士纳在领导IBM进行变革过程中，对此相当有警觉性。他确实对IBM有一个新的清晰的愿景（重回行业领导者地位），但是他首先将这一愿景附着在具体的目标上，而这些都源于一个重点突出、环节清楚的战略。IBM在1993年前景暗淡，但是郭士纳能够清楚地理解战略与愿景之间的关系，再加之他的领导力才能，IBM再次成为了美国最令人尊敬的公司之一。
5、是否用企业文化来决策，是文化变强还是变弱的分水岭
很多企业的文化管理者经常会面临这样的困惑：企业的文化理念一大堆，但总是感觉企业的文化影响力非常有限，有没有理念似乎并不影响企业的正常运营和管理，这个群体常常有强烈的无价值之感。
企业文化作用强弱与否并不在于企业是否有明确的文化条款，或者整多少上墙的文化规则，而在于企业的决策层和领导者，是否在经营与管理中应用了文化条款与规则。通常在企业内部以下两个方面的重大决策，体现了一个公司最真实的价值观。
1、资源流向：公司将资源投到什么项目上。到底是公司的文化的价值观决定资源的流向还是领导者个人的喜好、短期利益、机会主义决定资源的流向？这个一点都并不难区分。
譬如亚马逊这家公司自成立以来就备受之一，虽然一直增长，但季报履历亏损，因为它们把利润投入到影响未来的技术领域：AWS。这就是亚马逊，这就是贝佐斯商业理念，因为他着眼于长期目标，做一个长期主义领导者，这个是他创立公司开始就一直坚持的为数不多的几条原则。
2、用人开人：公司用什么人以及开除什么人。除了资源的流向，我想没有什么比公司用人以及开人更能体现文化价值观了
所以企业文化不是什么玄妙之学，当企业遇到重大决策，甚至是重大利益冲突的情景之下，创始人企业家有没有按照自己宣称的价值观在行事，有没有按照使命和愿景在决策，是很容易被看的到。所以说，只有那些被使用的文化才能成为具有影响力的强文化。
一个企业的决策者如果没有坚守自己宣称的文化，不仅不会让文化变强，只会起到相反的作用，每一次忽视企业文化价值观的管理之举，都在破坏企业的权威和文化力量。
文来源/微信公众号qywenhua
