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如何用企业文化打造强有力的战略领导力?

企业文化 2019/11/28 11:26:39  作者:原创: 周文艺

今天的话题是想和各位聊聊,如何把企业文化打造成战略性的领导力工具?我们经常看到文化与战略的油水分离,很多情况下我们谈文化只是谈形而上的哲学理念,谈战略就是目标、市场、占有率这些硬指标和硬数据。文化与战略偶尔出现在高管研讨会的PPT上,除此之外,似乎就再也没有什么关系了。果真如此么?

 

1、文化是战略的起点和终点,脱离价值观的决策是机会主义


事实上,企业的使命和愿景,不是公司宣传品上的口号,它是一个公司战略的起点和终点。


使命(mission)回答了一家公司为什么“生”的问题,它是一个公司存在的唯一理由和价值所在。华为认为说客户是他们唯一存在的价值,它把“以客户为中心”奉为文化的第一条。那阿里巴巴的使命说是要“让天下没有难做的生意”,所以全球之大都可能是它的市场。作为宇宙第一市值公司的微软则宣称“Our mission is to empower every person and every organization on theplanet to achieve more”


使命定义了企业为何而生,那愿景(vision)则要回答企业“往何处去”的问题。和使命不同的是,愿景是表达企业家想打造一家具有何种吸引力的企业?这里面包含了企业的野心、热望,甚至是幻想与可能性。阿里的愿景就很有个性,马云说要打造一个102年的公司,因为这可以跨越三个世纪。


但无论如何定义使命和愿景,这两个关键要素都是企业战略的核心命题,因为使命和愿景提供的不仅是激励和热情,更是对企业家欲望的约束。只有清晰的使命和愿景才是企业战略的原点,才能抵御外部机会的诱惑。没有使命和愿景约束的战略决策都是机会主义。事实上,我们看到一些曾经非常优秀的企业走向末路,它们往往不是市场不好饿死的,而是在无节制的欲望推动之下撑死的。

 

2、文化是隐秘的“管理算法”,是决定其他能力的“元能力”


文化是软战略,战略是强文化,两者是刚柔并济,软硬一体的企业行为。只不过,战略是显意识行为,它在理性主义的制度约束、资源条件额驱动下的外化为具体可执行的目标,看得见摸得着。而企业文化经常是一个企业、团队的潜意识行为模式,往往看不见摸不着。


据说,人类可能有95%的行为都是被潜意识(习惯)接管的,我想企业也差不多,因此文化可能是一个企业运行过程中影响其命运与走向的真正算法,而且还是一种非常隐蔽的算法。


有时候明明非常棒的想法和创意,在不同的团队落地的结果可能是截然不同,我想原因可能就在于这两个团队的文化不同。


这种隐秘算法,我认为是比核心能力还要核心的基础架构。它是由企业行为背后,创始人的底层认知模式决定的,它影响着、约束着、决定着企业的其他能力和价值,尤其是体现在企业进行战略升级与组织变革的时候。


通常我们回顾所有成功和不成功的组织变革,如果不变革企业文化,企业战略、结构和流程等变革总是注定会失败的。


微软作为PC时代的巨头,是全球最大的软件科技公司,但是比尔盖茨,鲍尔默也不是神仙,在开放的移动互联网时代,封闭的微软帝国也差点被时代淘汰。在印度人萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)的带领下,完成了一次惊险的组织升级与跃迁,刷新与再造了组织的文化,有惊无险的接续上下一条增长的曲线。

 

3、战略是看得见的增长明线,文化看不见的适应暗线


战略史学家钱德勒在经典著作《战略与结构》中提出过一个经典的“钱德勒命题”——即组织应该跟随战略,组织也能影响战略。这是完整的一句话,有意思的是,他的前半句话成了传颂的经典,而后半句话则被大多数人遗忘。


但是在企业发展的进程中,战略和商业模式的变迁是一条看得见的明线,组织的进化和文化的变革则是一条看不见的暗线。暗线是操纵明线的高手,就像提线木偶背后的操纵大师,正所谓草蛇灰线,伏脉千里。有效的组织模式和文化能够让企业资源以支持战略的落地,而无效的组织模式和文化则可能让伟大的战略胎死腹中。


如何将明线与暗线有机结合,如何打造柔性的组织适应力曲线而不是被组织刚性拖垮,让隐秘算法成为显性算法,打造强有力的文化影响力,让文化成为重要的战略管理工具?


4、定义清晰的使命和愿景以及实现它们的OKR,而不是模糊的描述


文化要想有力量,使命和愿景想变成强力的战略工具,前提是你要能够清晰的定义它,而不是设计成概括性和模糊的陈述,清晰的使命和愿景具有以下重大的价值:


  • 能够帮助企业在员工之间澄清、共享并传播企业的战略意图。没有比战略意图模糊更为糟糕的变革了,明确战略方向和目标是创始人企业家在任何时候、任何时代的最大价值。


  • 为企业认识内外部环境以及对待利益相关者提供有一致性的逻辑。在当下环境剧变的商业生态时代,唯有使命和愿景能为企业提供稳定的认知和一致的逻辑。


  • 激励共同的战略行动,并为战略的合理性提供正确的解释。企业最大的危险是什么?是战略上达不成共识,而文化正是给高层提供战略共识的资源库。


  • 通过将愿景和使命与具体的、可衡量的目的与目标相联系,定义清晰的OKR,从而在战略制定与实施间建立关联。一旦有了清晰的定义,比如重回市场领导者地位这样的愿景就再也不是一句空话了。


无论是快速发展的增长型企业还是正经历战略变革的企业,遥不可及的新愿景陈述和基层实施战略之间都不应该距离遥远,否则及其极其危险。


郭士纳在领导IBM进行变革过程中,对此相当有警觉性。他确实对IBM有一个新的清晰的愿景(重回行业领导者地位),但是他首先将这一愿景附着在具体的目标上,而这些都源于一个重点突出、环节清楚的战略。IBM在1993年前景暗淡,但是郭士纳能够清楚地理解战略与愿景之间的关系,再加之他的领导力才能,IBM再次成为了美国最令人尊敬的公司之一。

 

5、是否用企业文化来决策,是文化变强还是变弱的分水岭


很多企业的文化管理者经常会面临这样的困惑:企业的文化理念一大堆,但总是感觉企业的文化影响力非常有限,有没有理念似乎并不影响企业的正常运营和管理,这个群体常常有强烈的无价值之感。


企业文化作用强弱与否并不在于企业是否有明确的文化条款,或者整多少上墙的文化规则,而在于企业的决策层和领导者,是否在经营与管理中应用了文化条款与规则。通常在企业内部以下两个方面的重大决策,体现了一个公司最真实的价值观。


1、资源流向:公司将资源投到什么项目上。到底是公司的文化的价值观决定资源的流向还是领导者个人的喜好、短期利益、机会主义决定资源的流向?这个一点都并不难区分。


譬如亚马逊这家公司自成立以来就备受之一,虽然一直增长,但季报履历亏损,因为它们把利润投入到影响未来的技术领域:AWS。这就是亚马逊,这就是贝佐斯商业理念,因为他着眼于长期目标,做一个长期主义领导者,这个是他创立公司开始就一直坚持的为数不多的几条原则。


2、用人开人:公司用什么人以及开除什么人。除了资源的流向,我想没有什么比公司用人以及开人更能体现文化价值观了


所以企业文化不是什么玄妙之学,当企业遇到重大决策,甚至是重大利益冲突的情景之下,创始人企业家有没有按照自己宣称的价值观在行事,有没有按照使命和愿景在决策,是很容易被看的到。所以说,只有那些被使用的文化才能成为具有影响力的强文化。


一个企业的决策者如果没有坚守自己宣称的文化,不仅不会让文化变强,只会起到相反的作用,每一次忽视企业文化价值观的管理之举,都在破坏企业的权威和文化力量。


文来源/微信公众号qywenhua