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经营【价格力】,怎么就成了电商行业的主旋律?

电商 2024/06/28 09:25:12  作者:佚名 665阅读

电商 2024/06/28 09:25:12  作者:佚名 665阅读

各大电商平台在历史上可能从来没有像今天这般达成共识:做好[价格力]。


在这背后,是消费者趋于理性、信息差被抹平的市场环境所致,电商平台也相继回想起这个行业最初得以建立的缘由:最大化的优化中间成本,把质优价好的商品交付到用户手上。


服务商作为代运营服务的提供方,对于定价难有决策权,现在电商平台的这种回归,对于部分习惯了过往经营环境的服务商来说,多少有些被动转型的痛苦,甚至简单的将[价格力]等同于「卷低价」,由此产生矛盾情绪:当商家商品卖得越便宜,自己的经营利润也就随之缩减,所以接受价格力,就必然吃亏。


思考方式错了,就不可能接近正确答案。


消费者在下单前进行全网比价的行为越来越普遍,这是关于[价格力]的决定性趋势,无法从中获得正确信号的服务商,都很难称得上「称职」这两个字。


换句话说,用户未必在任何时候都只关心价格,但他们一定关心自己的钱掏得值不值,就像一句流行的俏皮话所说,「可以买贵的,不能买贵了」,这种高度在意获得感的消费需求,才是[价格力]的生长土壤。




服务商也必须意识到,在新的分配规则里,达到甚至高出[价格力]标准的商品和店铺都将换来GMV的爆发增长,接住这一波泼天富贵,才是真正应得的回报,甚至可以说,跟上得越快,就越能站住最有利的位置。


毕竟,[价格力]运营开始变成电商竞争的基础能力,专业的服务商实际上应该要比品牌走在更前面,化被动为主动,把[价格力]融入到自己全货盘运营里,经营好[价格力],也是为了全店的GMV增长服务,而不是孤立的策略,只把[价格力]视为短时间的促销手段。


至少,从抖音电商的案例来看,第一批学会[价格力]经营的服务商,已经在这个版本里如鱼得水,获得了商业上的巨大回报。


01 供给侧的[价格力],就是消费端的获得感


服务商究竟有没有做好[价格力],取决于消费者的购物体验是不是获得感满满,以服务商星罗对快消品巨头宝洁的运营为例,就很有代表性。


快消品行业的特点非常突出,那就是产品使用时限短、消费频率高,爆品作为品牌迅速占领市场、提升份额的利器,对生意的长效经营至关重要。然而,快消品牌SKU有限,虽然容易出爆品,但爆品的生命周期波动较大,如何尽可能的延长并实现二次增长,是服务商最重要的KPI之一。


众所周知,大型跨国品牌对于控价的考虑因素很多,很难在定价上大起大落。而星罗依然为宝洁设计出了参与[价格力]竞争的方式,总体思路在于,在控好价的基础上,通过专属加赠、多套组等丰富手段,拉满了畅销爆品的价值感。


比如针对宝洁的爆款洗护套装,打造同规格的全网价格优势,并在抖音电商推出专属加赠及专属套组首发,由此撬动了平台的流量加持,而在蜂拥而至的消费者面前,又有着精心优化后商品卡,或是达人橱窗及达人挂车,去承接这波流量,将爆品赋予了长效优势。




显然,宝洁确实不是——也不可能是——抖音电商站内最能以低价致胜的快消品品牌,但在强化了商品的价值感后,用户从多个场景里都能感知到下单套装非常划算的讯息,进而引发购买行为。


在星罗替宝洁做好[价格力]后,单品曝光拉升了140%,猜喜GMV更是提升了超过500%,事实证明,只要「心意到了」,爆品依旧能焕发新生,再次引爆市场。


[价格力]的底层逻辑,其实是商品价值的体现,它可以分为硬规则和软机制两个部分,前者是理性的数字,目标是不要卖得比别家贵,后者是感性的体验,用更高的配置和服务,去让消费者感到「物超所值」。服务商需要软硬兼施,平台就会给够资源,把更多的顾客导向店内,商家的销量自然水涨船高,进而为服务商带来了更多的业务机会和收入来源。


02 服务商应该把[价格力]理解为一套优价增长方案


表面上看,[价格力]是作用于商品的,但高明的服务商,会让它造福于全货盘,以致于把品牌的持续增长轨道,也建立在价格力的竞争优势之上。


和上面的快消品行业案例不同,服饰行业受季节性影响较为明显,SKU也更多,品牌通常既要操心出清积压的库存,又要打爆当季的新品,这本是两种互相割裂的场景,但在服务商祈飞为某男装品牌的策动下,[价格力]成为了同时串起两大场景的杠杆。


在今年早春的上新期,祈飞为品牌的爆款冬衣制定了反季特价的策略,从999元大幅降低到586元,顺利吸引了大量前来「捡漏」的用户,就在品牌直播间热度持续高涨的过程里,祈飞搭配了春夏新品一起主推,使没有降价的新品分享到了降价活动带来的流量,实现了新款卖爆、反季款售罄的成绩。


在这个例子里,[价格力]策略扮演了「钩子」的角色,服务商以前需要花钱采购流量,现在则以成本转嫁的形式,在可以接受的范围内降低客单价——更是选择了本来就有降价空间的库存商品——由此撬动平台的流量激励。


最终,这家男装品牌在促销期间,反季款成了给消费者发放的福利,库存售罄,「沾光」的新品则斩获26%的GMV增长,超出预期,体会到了[价格力]+全货盘运营策略的小小震撼。


合理的降价可以是手段,或者更准确的说,是接触用户的技巧,但它绝对不是最终的目的,在建立了价格优势之后,商家才有大展身手的空间,去谋求整体生意的增长。


从这个角度来看,[价格力]很像是一张门票,只有拿着它,才能入场参加电商市场的新一轮竞争,也只有入场了,才有机会,如果被拦在外面,再多的招式,都打不出来。


因此,对于所有还在苦恼于发掘增量的服务商来说,都得读懂,并且适应。


服务商启视传媒给家电品牌雷鸟「下锚」的例子也很经典,这是一个耐消品市场,用户的消费决策链条偏长,下单相对谨慎踌躇,启视传媒的选择,是把主推的雷鸟电视85鹤6PRO 24款制定了全网统一价,确保在抖音站内不会比其他平台更贵,同时对预付尾款的用户升级福利,加赠会员权益,打爆了618大促。




在主推款被赋予了全网独有的经济价值之后,启视传媒以SKU更加丰富的货架去承接溢出流量,将引流过来但对不适合爆品的消费人群输送到全店,因为提前建立了[价格力]的用户认知,激发了他们对于雷鸟有着优价好物的判断,最终既跑赢了销量,也收获了声量。


要知道,雷鸟在电视行业是一个相对较新的品牌,和同行比起来,知名度是偏弱的,但在这次用[价格力]策略带动全货盘销售后,它在抖音电商平台上成了活动期间全面屏电视人气榜的第一名,全店GMV提高了615%,涨幅惊人。


03 服务商的进化论:只有站得更高,才能拨云见日


被誉为「全球战略定价之父」的汤姆·纳格博士,讲过两种截然不同的定价思路,一种是从成本定价法,从成本出发,加上利润空间,就可以得出价格了,另一种则是价值定价法,优先考虑的是客户愿意出多少钱,再来设计出商品价格。


在汤姆·纳格看来,价值定价法虽然显而易见的更加优越,但是测算商品的经济价值是一个极其复杂的过程,在他做研究的时候——上世纪九十年代——无论是数据总量还是市场细节,都远远不足以解题。


但在今天,数据反馈的规模和质量都不再成问题——[价格力]的变弱或是变强,都会很快的反应到转化率上——服务商也必须具有同样的敏感度,去站在顾客的角度判断商品价值。


[价格力]的经营或许会短期拉低客单价,但赢得市场后的长线生意健康增长才是最重要的,这也正是服务商们需要尽快消化的游戏规则。


根据麦肯锡发布的「2024中国消费趋势调研」报告显示,今年中国消费者的乐观情绪有所提高,消费升降级也同时存在,但并未出现消费降级明显高于消费升级的情况,在部分品类里,消费者预期增加的支出受价格驱动明显,「表明消费者的选择呈现出少而精的趋势」。


只能说,「不是xx买不起,而是xx更具性价比」的网络热梗还在继续,服务商要明白的是,[价格力]不是一朝一夕的取舍,低端局靠[价格力]打开市场、拉动增长,高端局用[价格力]重建品牌、定义价值,越早学会驾驭[价格力]的服务商,就越是能够在抖音电商的新生态里如鱼得水,拿到最有利的资源。


无论如何,这就是电商行业的又一次起点,大家都要重新回到起跑线上,重造参与构建商业模式的竞争力。


 文章来源:阑夕



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