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终端数字化营销方法论之:终端价值分析及实施路径

终端 2020/03/11 11:32:53

       一、渠道管控向赋能模式演化

       不同行业、不同产品、企业不同的规模和发展阶段,销售渠道的形态都不相同。但大多数消费品企业都是经过由经销商到零售店两个环节。为满足零售店的需求,很少有经销商只代理一家的产品,而是有自己的产品组合。品牌企业则希望让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己,扩大自己在当地的市场份额,与经销商结成战略联盟,共同发展。

       消费品行业市场空间的日趋饱和,竞争将进一步加剧。品牌企业之间的竞争不仅表现在价格、广告、促销上,渠道作为发展与稳定市场的有利手段与途径,在渠道的竞争上也将表现得更加突出,目前各个品牌企业对渠道都加大了竞争的力度,而渠道本身又面临着线上和新零售的压力、利润点单一、同行间竞争激化等诸多问题。这势必造成渠道的动荡,这种动荡的直接结果就是品牌企业对渠道的掌控力下降,渠道的忠诚度下降。

       渠道管控模式趋势随市场环境变化而在发生变革。在过去的十几年中渠道管控模式经历了从最初品牌企业远程掌控的粗犷管理到市场品牌强势掌控深度分销,品牌效应引导经销商市场销售;逐步发展为人员投入辅助系统管理,精细化管理掌控经销商,形成市场渠道的相互博弈。而到目前则向共同发展渠道赋能演化,帮助经销商共同开拓市场,多品牌多品项经营,以品牌效应获得更好的公众资源支持(社群流量、金融服务)和市场政策同经销商共同发展。

       二、需要更精准量化掌控终端

       在新的形式下,更需要精准量化掌控终端。渠道发展基础在于市场数据掌控力度与市场动态反映效率,渠道发展的核心则是市场的客户价值和客户创利能力的培养与掌控。

       RFM模型是衡量客户价值与客户创利能力的重要工具和手段,是核心的终端洞察模型。 RFM模式有较多变种,如LRFM, RFM模型传统用于C端消费者分析( C-RFM),而在中小终端门店场景中RFM模型(R-RFM) 基本思路相同,该模型通过一个客户的购买行为、购买频率以及花了多少钱3项指标来描述该客户的价值状况。关键包含三部分:

       终端订单——最近一次消费(Recency)

       订单金额——消费金额 (Monetary)

       动销复购——消费频率 (Frequency)

     (1)掌控终端更重要的是掌控终端行为

       品牌企业对于终端订单掌控势在必行。以前品牌企业只要提高铺货率、创造流行趋势,就能拉动销售,拉动渠道订单增长。后来除了提高铺货率,还要做好销售氛围,如海报、货架陈列、生动化等。而渠道经销商在追求返利单一利润点的情况下,以走量来获取更好的销售返利来保证自己的利润,冲量就成了很关键的部分。

       然而基于文沥价格优化和管理( PO&M) 的观念,品牌商的核心盈利能力在于经营产品,不同的销售品项带来的销售利益是完全不同的,对于品牌企业来说更希望的是能掌控到销售品项甚至是销售单品的市场趋势。掌控终端并不是单纯的了解终端在哪,哪些未铺货,更应该是掌控和优化终端的订货习惯、订货规律,订货SKU数、订货产品搭配、单次订货金额。

       从终端的销售单品,品牌企业可以掌控产品市场铺货率,了解市场缺口,了解市场增长点在那;通过订货规律了解市场消费规律等;通过订货习惯标记门店更能接受的市场行为,通过市场行为制定刺激市场的订货政策。

     (2)调整渠道政策费用投放方式以达成终端订货行为掌控

       过往的渠道销售政策,品牌企业传统上的市场费用更多的投入到了出货和氛围,以渠道进货额的达成为评判市场费用的依据,以返利返点的形式给到经销商的补贴。品牌企业在制定渠道促销的时候应更关注的是Sell-Out终端门店订单,通过随单类促销形式来刺激销量,销售政策更多的是直达门店,以随单类活动反应的市场的真实交易来支持起经销商的市场增长,进行门店促销订单的执行与追踪,活动管理监控的关键点如下:

       做什么活动:通过活动形式的制定活动范围和活动对象

       目标效果:活动目标和达成效果,

       团队与负责人:在哪个经销商发生的,是由哪个SR或DSR做的执行配送

       执行门店:在哪个门店做的,门店是谁通过什么方式完成订单支付

       执行结果:经销商做了多少,垫付金额多少,可兑付资金多少,何时可以兑付

       执行分析:执行活动周期内给品牌企业和经销商带来多少增长,同比和环比效果如何,市场空缺与目标增长区域,终端客群促销敏感度。

       (3)快速建立数字化链路执行终端订单掌控和促销

       以往终端随单类政策,品牌商在费用政策组合中往往也包括, 但该类政策通过经销商执行时损耗较多,核销困难,同时品牌企业的市场掌控能力参差不齐,渠道经销商的自我能力更是云泥之别,但品牌企业要做到全渠道掌控,就需要更接地气的管理工具方案,支持终端促销同步执行。

       管理体系完善的经销商:在不影响经销商的自主管理流程的前提下,给出数据抽取方案获取跟核心品牌相关的订单和门店执行情况;针对市场执行,结合现有的工具辅助订单与促销生成工具完成最终订单的支付收款动作。

       管理体系尚不够完善的经销商:提供功能可供选择的管理平台,经销商根据自己的经营流程情况自主选择对应的标准功能完成市场的执行,陈列检查、订单生成和支付收款。

       推进品牌B2B建设:完成终端直接触达,品牌B2B订货只是结果,而更需要从终端店主社群建立(第一社群),终端政策直达,终端自主陈列,帮助经销商增长销量,允许经销商多品类,线上线下政策一体化等角度推进。

       通过市场执行数据的各种不同的收集方式,帮助品牌企业建立数据中控台,让渠道管理与执行团队与经销商团队能实时掌控营销进度与执行缺失情况,进行三层次洞察。

       产品分析:产品结构与盈利结构,产品利润分析,销售量分析,以及市场竞争的优劣势,客户满足率和客户需求的匹配度。

       市场分析:客户的盈利点,客户价值和获利能力分析,帮助品牌企业与经销商完成市场分析,同步对客户服务的深入分析,订单满足率,订单产品结构,配送到货率,客户满意度等等

       战略发展分析:通过客户、产品、市场、环境、营销等综合分析,给品牌企业更好的市场指导,帮助经销商和品牌企业做好下一阶段的市场费用投入,营销方案建议。


       作者介绍:

       肖庆民 上海文沥信息技术有限公司,具有20以上的供应链管理和B2B电子商务领域的信息化建设从业经历,在快消品、耐用消费品等制造业及流通领域研究多年,服务了十多家国际领先企业,使他积累了丰富的经验和诸多行之有效的方法论,肖庆民先生在供应链金融领域也有深入研究。