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以主业务的发展带动人才培养

营销实战 2020/02/19 11:58:52  作者:黄耀旭

无论是个人还是集体,当它以一种协作活动的形式存在时,就必然处于矛盾的漩涡之中。在这种情形下,我们必须要容忍一定的次要矛盾存在,因为我们只要抓住了矛盾的主线,那些次要的矛盾就会纲举目张。对一个组织来说,主要矛盾就是其主业务。


一个公司的人才培养应该由公司的主业务来带动。公司不是学校,搞脱离主业务的培养,效率和效果都不会理想。一个产品开发的成功,不仅仅在于我们获得了市场的成功,还在于我们通过这个艰苦的过程(从技术上到心理上)培养出一批骨干力量。从这个意义上讲,失败比平淡要好得多。失败是有收获的:积累了经验,锻炼了队伍。平庸的业务培养出什么人呢?只不过是产生了一群更为听话、没有棱角、对各方面业务要求适应能力差的人。


团队建设是人才培养的重要内容。当我们讨论人才培养时,首先要关注的应该是团队建设,因为我们人力资源的运用是以团队为单位的。在团队建设思路中,一个基本的前提是相信员工们不仅是有潜力的,而且是有思想和精神上的追求的。那么在这个意义上,我们所应该给予他们的就不是过多的约束(当然纪律规则必须遵守),而是用一个很鲜明的主题把他们凝聚在一起,调动他们的积极性。因此要真正做好我们的工作,使得大家有种团结向上的精神,首先必须要明确我们的主业务在哪里!如果主要责任人没有通过有效的管理让团队运作在这个主业务之上,他就会使得自己以及各层次的管理者的精力都被消耗在了许多无关紧要的琐事上。一段时间之后,我们团队的阶段性的成就欲望就会得不到满足,就会陷入一种非常平淡、非常迷茫的状态。这不利于我们工作的推进,也不利于我们人员的培养。


主业务的带动是我们工作的第一需要。一方面可以通过主业务的推进,实现工作上的阶段性成绩,满足大家的阶段性成就欲望;另一方面,经过一段时间后,也许一些次要的矛盾会在一定程度上自行消失。当然,矛盾的生灭运动也表现于会在新的形势下出现新的矛盾,在这种过程中我们的思路还是要用主业务来带动整个形势。我记得任总曾经说过一句话:“如果华为有一天停止了快速发展,华为就会面临着死亡。”实际上对我们研发团队来说也是一样的,如果哪一天我们团队的主业务不行了,我们就会出现衰落。反之只要主业务还充满活力,我们的团队就具有很强的凝聚力,员工也会即使做了很多工作仍乐此不疲,具有一种持续的拼搏的劲头。所以说,通过主业务的带动,就会使得我们把主要精力放在最关注的问题上来,使得大家的思想念头都能统一到主业务上来。实际上,不仅在我们的规划中,包括在我们具体的行动上,都要有这种主业务推动意识。我们不断地强化在主业务推动方面取得的成绩,就是要把大家的热情都向这方面调动。


在我们的管理上会面临很多问题,这些问题来自不同方面对我们的要求。如果说我们在所有方面都去求全责备,就会使得整个团队在一些次要的事情上消耗了过多的精力,最终趋于一种平庸。从总结成功团队的特征来看,不是说这些团队在任何方面都没有缺点,而是说他们在任何时候都保持了一种很强大的进取欲望,表现出很活泼的工作行为。在足球世界杯夺冠后,法国队的主教练认为他们还会成功,原因就是他们有成功的欲望!实际上,我们在团队管理上,也要看到团队的主要需求在哪里。在这一点上要不断地给团队成员创造相应的工作条件,对于他们在这方面取得的进展,我们要及时地给予认同,帮助他们去找到感觉,牵引大家把精力集中到主业务上来。


我觉得一个人也好,一个团队也好,如果没有一定的承受批评的心理能力,或没有一定地向周边解释的能力,这个人或者团队是不可能达到卓越的。所以我们在研发团队的带动方面,要有很明确的目标、很明确的主题;同时我们要把这个思路和公司的方方面面表达清楚,让大家知道我们最珍惜的是什么!这样可能就会使某些次要矛盾淡化一些。


自我批判也可以和主业务的发展相结合。我们更希望的是在关注主业务的过程中去不断地改良自己团队的一些不足,相信从失败之中所获得的经验和教训是更为珍贵的:因为想在平平淡淡中获得突破的代价是很大的,它需要时间,它需要悔悟,它会错过很多得到成绩的机会。


项目是培养人的载体。在一定意义上,项目的成功无疑是我们所追求的;但是在更深层意义上,我们把工作看作一个过程,项目看成一个载体;这个过程和载体“反应”的结果是定位我们所需要的很大的一批人——因为时间和精力有限,我们只能在项目的成功中,在主业务的发展中,“反应”出我们需要的人。我认为只要是能够去打一场胜仗的团队,它里面的英雄也好,谋略人也好,协调人也好,都会多一些。如果我们总是怕这怕那,没有付出什么代价,又没有打成什么胜仗,是不会产生这样的一群人。所以在主业务发展中应该有一个非常鲜明的主题,而要把不太重要的放一放。通过我们在主业务上的推进,既达到了公司在研发上对我们的要求,同时又培养出一批骁勇善战的将士。


我们需要“容忍”一些次要矛盾,但并不是说我们放纵个性化,不敢管理。在主业务上我们强调管理的严格是必要的,如果一个人连基本的服从都做不到,那他还谈什么呢?也许有些人在某些次要的方面表现得差一些,但这没什么,因为他有他个人的具体“困难”。在主业务这方面,我们要能够准确规划好、快速实施好、保证质量、控制住成本,取得产品的强大的综合竞争力。在这个过程中,很多人身上的缺点是会被逐渐改造的,很多团队的一些不足,也是会被改造的,这就是我们所说的“容忍”。而并不是说:你今天出现了这样的问题,就把你批评一通。我们希望通过主业务的带动,发现你以前有的问题现在是否还存在。当我们在主业务取得足够成功的时候,再来看这些问题——如果它还存在,我们也会提出来有哪些方面需要改进。这时候,由于这个团队是一个更为强大、更为成熟的团队,所以它在改造自己的时候,并不需要消耗很大的能量。它的成熟能力是逐渐提高的,在这种情况下它的改进是没有什么大困难的。


总之,主业务的发展和员工素质(包括团队建设和个人培养)的提高,两者本身就是互动的。在主业务的带动下,逐渐的,团队实力和个人能力都会得到提高,都会逐渐成熟起来,而品格的成熟铸就产品的成熟。这样通过一个良性循环的建立,我们研发系统将拥有越来越多的成熟的产品、成熟的员工!


文/选自2000.5.18104期《华为人》