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中国企业走出去,有10大发现和新启发

管理 2019/12/12 10:28:46

发现一:全球化人才不足


中国企业在“走出去”的征程中,面对着各种各样的挑战。通过调研,我们发现全球化人才不足是中国企业进行海外投资、扩大国际化经营规模、提高国际化管理水平最主要的制约因素。

有65.1%的受访企业表示企业内部尚缺乏具备全球化能力和经验的人才,这项挑战在此次全球化调研中高居企业全球化挑战因素的榜首。

在参与调研的企业中,外资企业认为内部国际化人才供需平衡的比例分别为54.5%(管理序列)和71.4%(专业序列),而中资企业人才供需平衡的比例远低于外资企业。其中,仅有7.1%国有企业填答者表示自己企业内部的全球化管理人员储备可以达到供需平衡的状态,在专业人员上,这个比例是28.6%。

民企的全球化人才储备相较国有企业有略微的优势,14.3%的被调研企业表示自己的国际化管理人才供需平衡,23.8%的企业表示自己的国际化专业人才供需平衡。

随着中国企业对外开放步伐的加快和国际地位的迅速提升,其释放出对活跃在国际交流合作第一线的国际化人才的新要求可见一斑。

从国内企业国际化人才培养的实践来看,我们有三个方面的发现:

1,大部分企业未建立明确的国际化人才标准;

2,在缺乏标准的情况下,大部分企业均开展国际化人才的测评,这导致测评工具和方式的选择,以及测评的结果的有效性存在较大的挑战;

3,但是就调研数据来看,不少领先的企业已经开始在人才发展上进行积极布局,比如实施系统化的国际化人才发展方案,分层级、有侧重地进行国际化人才培养。

国际化人才标准尚未建立。在受访企业中,我们发现,有接近九成的中国企业未建立明确的国际化人才标准,大部分中国企业虽然能认识到或者基本认识到自身对于人才储备不足的困境,但大多处于“知道缺人,但不知道缺什么样的人”的混沌状态。

而受访的外资企业中,有明确人才标准的企业比例明显高于中国企业。企业该如何设置国际化人才标准呢?以管理类人才为例,怡安翰威特的全球领导力模型强调从解决复杂问题的能力、管理多样化环境的能力、处理不确定性问题的能力等角度入手,衡量国际化管理人才的能力准备度。

人才测评“无的放矢”。受访企业中,虽然有半数企业开展了国际化人才测评,开始通过系统的方式对自己的国际化人员现状进行摸底并试图加以培养,但由于国际化人才的标准尚未明晰,测评变成了无的放矢。

例如,此次调研数据显示,企业内部对国际化管理人员的需求十分强烈,但在已经开展的测评类型中,对于领导力的测评偏弱,仅有21.2%开展了全球领导力测评。更多的企业偏重了解员工胜任力(69.7%)及语言能力(66.7%)等基本素质的测评。

分层级、有侧重地进行国际化人才培养。在开始进行国际化人才培养的企业中,我们看到了非常良好的趋势。开展国际化人才培养的企业中,受访企业选择分层级、有侧重的进行国际化人才培养。

高级管理人员的培养重点在于跨文化沟通和全球领导力两个方面,中基层管理人员的培训重点在于实务能力培养,语言培训和专业技能培养三个方面;而关键人才和普通员工的培养则更侧重于专业技能培养和语言培养,其中关键人才对专业技能培养的要求更高。

有些企业在具体的人才发展实践中,通过多种形式进行全球化人才的培养,例如中车集团在发展全球化人才的过程中,积极与怡安翰威特等知名咨询公司和高校合作,建立系统的全球化人才培养体系,形成了全球化人才从标准建立到人才培养的闭环。

国际化人才的培养并非一朝一夕,却贯穿于一朝一夕。除了集中培训以外,也可通过在岗实践、内部分享、海外轮岗等多种形式来进行国际化人才的培养。

中国许多企业在海外建立分子公司,开展当地业务,并积极派驻国内语言达标、能力达标、专业技术达标、个人意愿强烈的员工前往外海分子公司进行轮岗。

通过与外方企业、外方员工的不断合作,在实践中锻炼人、培养人,创造与国际接轨的人才发展环境。例如中国工商银行在优秀的应届毕业生中选派驻外员工,在工作中发掘国际化人才、培养国际化人才,为己所用。

发现二:战略管控是全球化管控的主要形式


1,在日常的管理活动中,管控模式通常分为三种:财务管控、战略管控和运营管控。

财务管控:财务管控聚焦于企业的投资回报,是三种管控模式中最弱的一种。

一般来讲,采取财务管控模式的总部不设立具体的业务部门,对成员企业的管理和考核主要以财务指标为准,较多地关注投资回报。在这种管控模式下,总部主要通过优化投资业务组合与结构来实现利益最大化,是一种分权管控模式。

战略管控:战略管控聚焦于企业的整体战略的布局和发展,是三种管控模式中介于集权与分权之间的一种。

在战略管控模式下,总部可以根据不同的情况设置具体业务部门或者不设置具体的业务部门,通过对成员企业施加战略影响而实现集团整体的利益最大化。在进行战略管控时,集团关注的是整个集团业务组合的发展以及协同战略效应的发挥等。

运营管控:运营管控集中管控日常运营,是三种管控模式中最强的一种。

相较于战略管控和财务管控,采取运营管控的总部像是一切都亲力亲为的领导者。集团对成员企业的财务状况、营销网络、技术、新业务、人力资源等日常运营进行详尽的监控和管理,是一种集权的管控模式。

调研数据显示,在参与调研的企业中,国有企业倾向于集权型管控,一半以上采用运营管控;而民营企业和外资企业更倾向于平衡型管控,六成以上均以战略管控为主。

58.8%的国有企业对海外主体进行运营管控,29.4%的国有企业对海外主体进行战略管控,11.8%的国有企业对海外主体进行财务管控。

民营企业的管控模式与外资企业较为类似,相比较国有企业而言,管控模式较为平衡。民营企业中,65.4%的企业对海外主体进行战略管控,30.8%进行运营管控,3.8%进行财务管控。外资企业的数据分别为63.2%(战略管控),21.0%(运营管控)和15.8%(财务管控)。

2,企业性质、全球化阶段、海外主体特质、企业顶层战略等,都会影响到总部对海外主体的管控模式。

企业性质:国有企业承担着国有资产保值升值的责任,且受制于国内监管要求和自身管理风格的影响,对海外公司更倾向于集权型运营管控。而民营企业与外资企业相比而言,市场化程度更高,管理方式更加灵活和平衡。

全球化阶段:从中国企业全球化的发展历程来看,在全球化不同发展阶段呈现不同的管控特点。

中国企业全球化初期,企业的全球化管理能力薄弱,具有海外管理经验的人才稀缺,无法对海外公司进行有效管理,特别是对于收并购的企业,因此往往采取分权型管理,以财务管控为主。随着全球化能力的提升,逐步过渡到战略型管控或运营型管控。成熟的跨国公司则会根据集团的整体业务布局和区域特点,对不同区域或业务线采取差异化的管控模式,以管控风险、实现协同、加大灵活性,最大化集团的整体价值。

收购标的特征:收并购标的的特征也会影响到管控模式的确定,包括并购标的与收购方的业务关联度、产业环境和市场竞争格局、被并购标的自身的管理成熟度和管理层意愿、及企业文化的差异等。

当收购标的本身管理成熟度较高,且对保持自主性有较强的诉求,则可考虑在并购后初期适当放权,以战略管控为主,后期视业务融合情况再行调整。

企业自身战略:企业自身对收购标的的定位、以及对收购标的和企业主体的协同作用的预期和考量也影响到总部所采取的管控策略。

如吉利收购沃尔沃,是为了获得品牌、车企管理能力及部分技术,而并非全面介入沃尔沃以获得生产能力。因此,吉利对沃尔沃并购初期采取的基本原则是,维持各自相对独立运营,以保持沃尔沃的独立性和团队完整。在此基础之上,吉利致力于了解和挖掘双方优势互补的可能性,协调双方资源,从局部开始,推动全面整合,逐步激发协同效应。

3,国有企业管控模式的变化:部分国有企业在初期进行海外扩张时,由于缺乏全球化管控能力、人才和经验,容易造成“一管就死,一放就乱”的窘境。

但就近年的趋势来看,随着国有企业全球化竞争力的不断完善、国际化人才的不断补足、管理能力的不断提升,在管控模式的探索上积累了相当的经验,趋势上看开始从两端(财务管控和运营管控)向中间(战略管控)靠拢。

变化趋势一:逐步收权,从财务管控到战略管控的转变。

部分国有企业在进行海外并购之后受限于自身管理能力和人才储备,暂时没有能力对海外主体进行管控,因此并购之后允许海外主体完全保留原有的运营模式,只对集团的财务指标负责。而后期随着管理能力的不断提升,国际化人才的不断补足,国有企业开始有能力对海外主体进行管控,逐步开始收权,最大化协同效应。

变化趋势二:逐步放权,从运营管控到战略管控的转变。

也有一些国有企业在全球化初期,沿袭国内的管理理念和管理风格,特别是发生海外并购后,对收购方的不了解、不信任,倾向于在并购初期实行较为集权的运营型管控,但由于对海外市场环境、法规、企业文化及管理方式缺乏深层次的理解,造成不仅未能实现并购的协同效应,反而遏制了企业本身的正常运营,造成核心人才流失、企业文化冲突加剧、业务未能实现预期目标甚至亏损等问题。

经过初期的磨合,企业开始回顾海外扩张和并购整合管理中的问题,调整管控形式,重新界定权责边界,并合理设置管控抓手,从运营型管控回调至战略型或战略运营型管控模式。

发现三:一带一路沿线最热门


在“走出去”的区域选择问题上,中国企业“走出去”最多的的地区分别是:亚洲(83.1%),欧洲(69.2%),北美(58.5%)。

结合近几年观测的外部统计数据来看,一带一路沿线地区的中国企业海外投资呈现扩张的趋势,而部分参与调研的国有企业表示近几年在美国等非一带一路区域的业务规模和海外投资相应进行了收缩。

这一数据表明宏观政治经济环境对中国企业全球化具有明确的影响和导向作用。

发现四:投后管理能力有所增长


在本次的全球化调研中,我们发现有38%的中国企业在“走出去”过程中实现了预期盈利目标;35%的企业实现盈利,但未达预期目标;19%的企业盈亏平衡;8%的企业仍然处在暂时亏损的状态。

而在2015年进行的全球化调研中,仅有13%的“走出去”企业实现了预期盈利目标;39%的企业实现盈利但未达预期目标;24%的企业盈亏平衡;24%的企业处于亏损。

相较2015年的数据,实现预期盈利的企业从13%增长到38%,亏损的企业从24%降低到8%,越来越多的企业从亏损走向盈亏平衡、从盈亏平衡走向盈利,这反映了中国企业海外投资能力以及投后管理能力不断增强。

进一步对比国有企业与民营企业的相关数据发现,43%的民营企业实现了预期盈利目标,31%的国有企业实现了预期盈利目标,民营企业实现预期盈利的企业比例比国有企业高出12个百分点;同时,5%的民营企业处在暂时亏损状态,而国有企业中这个比例达到13%,表明国有企业的海外投资和投后管理能力需进一步加强。

企业“走出去”后能否盈利,与多方面因素有关。

就凭借自身产品技术“走出去”的企业来讲,是否制定有效的“走出去”战略,每一个区域的“走出去”举措是否伴随着整体战略的区域化落地,是影响企业是否能实现盈利的第一个因素。

例如,华为以农村包围城市的策略“走出去”,从亚洲、非洲等欠发达地区入手,就是其经过多重判断之后的“走出去”策略。

各个企业应该寻找适合自己的、可操作可执行的“走出去”策略。此外,企业自身的核心技术能力、品牌影响力、全球资源整合能力等,也是影响其是否盈利的关键因素。

对于通过收并购方式“走出去”的企业,投前调研和投后管理成为最关键的预测其是否能盈利的因素。首先,企业在前期是否对所投项目、所并购企业进行了详细的评估和调查,直接影响到后期的盈利情况。在目前的经济环境下,以往“快速投资+资本市场套利”的盈利方式受到巨大挑战,尤其是在国际市场,未来企业将主要从事理性投资和收购,为主营业务创造增值。

商务部研究院国际市场研究所副所长白明指出,在走出去初期,我们的企业海外并购除了企业的自主行为之外,存在跟风、盲目等情况,事实上一个项目是否真正适合自己的企业,需要前期的详尽调查。

因此,一个企业后期能否实现良好盈利,前期尽职调查必不可少。除了前期战略的制定之外,企业的投后管理能力也成为企业是否能实现预期盈利的关键。投后管理包括制定合适的管控模式、以合适的节奏进行企业文化差异的管理和融合、识别双方业务可能产生协同效应的领域并在市场、经营、资金、技术及人员等方面做到资源的合理配置等。

发现五:全球一体化管理成为趋势


在企业开始全球业务之前,第一个需要明确的问题是,是否要“走出去”,要实现什么目标?

第二个要明确的问题是,有没有相应的人才来实现“走出去战略”?

第三个要明确的是,什么样的管理体系能有效支撑全球化战略?

从初期的产品出口,到多国产品联动体系,到中后期的服务走出去、技术走出去、人才走出去,中国企业的全球化业务经历了从“点”到“面”再到“立体”的过程,随之而来的,全球化管理模式也经历了从分散到集中到全球一体化的转变。

在企业全球化业务经历了从“点”到“面”再到“立体”过程中,人力资源管理体系也必然要支持整个企业的全球化业务运作。

然而,在此次调研中,仅有9.5%的参与调研的企业表示,目前的人力资源体系可以很好地支持全球化运作。

跨国公司在全球化发展进程中依托先进的管理体系和完善的流程来创造竞争优势。随着全球化程度的深入,逐步建立战略规划、资源配置、技术创新、知识管理、客户关系管理、供应链管理等全球性体系和流程,同时配套全球化的治理管控和组织体系、岗职薪酬绩效体系以及人才能力体系等。

基于不同的全球化战略定位以及区域化特点,企业可选择进行全球一体化管理、区域化管理或海外属地化管理。在参与调研的企业中,全球一体化管理成为主流趋势。

多数企业在高管人员(67.7%)、雇主品牌(65.6%)、企业文化(61.2%)、职级体系(54.4%)、能力模型(52.3%)、组织架构(52.2%)、岗位体系(50.0%)等方面倾向于进行全球一体化管理。而在薪酬体系(42.6%)、人才选拔(40.9%)等方面企业最倾向于选择区域化管理。在属地化管理实践中,福利体系占据鳌头,41.8%的企业选择通过属地化方式对福利体系进行差异化管理。

发现六:文化融合是痛点也是难点


文化融合成首要痛点。中国企业在过去十年中通过内生式和外延式发展加速了全球化的步伐。海外兼并收购是企业实现全球化的一个重要路径和手段,但60%的企业并购均以失败告终。并购失败84%的原因都与人员和文化有关,人员与文化的整合在形成并购价值增值(Deals Value Added,DVA)的过程中发挥着重要作用。

如果人员和文化的整合能够在并购过程中得以适当规划与推进实施,将大大提高并购整合的成功率,促进并购整合价值的提升。

在此次参与调研的企业中,文化差异与沟通障碍(66.0%)、缺乏详尽完善的整合计划(45.3%)、无法持续高效管理发挥协同效应,导致盈利能力下降甚至持续亏损(39.6%)、缺乏有效的人员保留计划(35.8%)、收购方管理层对并购方的领导力不足(20.8%)成为企业海外投资并购后的投后管理所面临的前五大问题。

可以看到,文化差异与沟通障碍是所有类型企业共同遭遇的首要难题。在构建全球统一的企业文化上,外资企业明显优于中资企业。有接近七成的外资企业构建了全球统一的企业文化价值观,而只有三成的中资企业构建了全球统一的企业文化价值观。

而在中资企业中,民营企业又优于国有企业,有45.5%的参与调研的民营企业构建了全球统一的企业文化价值观,而只有28.6%的国有企业进行了这一举措。

企业积极做出文化融合的尝试。为了破解这一难题,越来越多的公司开始尝试多种方式进行全球文化融合,有70.6%的参与调研的企业通过各种形式开展跨文化融合的活动。

其中,37.3%的公司为进行文化融合进行了组织调整;有23.5%的企业开始基于新的文化推行行为改变;19.6%的企业积极评估现有文化,以了解企业目前的文化现状和差异;有17.6%的企业开始着手界定新的文化要求,为推行新文化打下基础。

成功的企业不再将文化的宣传停留在口号上,而是更多地通过各种实际性的落地举措带动全球化企业的跨文化融合。

发现七:全球化管控、组织和薪酬福利是亟待改变的重点


企业在全球化进程中会面临来自多方面的挑战,在本次调研中,有61.9%的参与受访企业将“没有建立全球一体化的人力资源管理体系、无法对当地员工进行完善管理”,列为他们面临的全球化过程中的重要挑战,仅次于“缺乏全球化能力和经验的人才(65.1%)”,因此,除吸引、培养、保留全球化人才之外,全球一体化人力资源体系建设和改革,对企业全球化来说也至关重要。

那么,哪些是人力资源体系建设的重点呢?参与调研的企业认为人力资源体系最需要变革的方面依次是:管控模式(67.2%)、组织架构(65.6%)、薪酬福利(57.4%)、绩效管理(50.8%)、职级(49.2%)。

如前文所述,伴随中国企业全球化阶段的深入,如何结合全球战略定位和业务发展阶段等一系列因素,选择并调整相应的管控模式,成为越来越多的企业关注的重点,这一结论在本次调研的人力资源改革举措排名中得以印证,管控模式的改革高居人力资源体系改革的榜首。

在全球化组织架构的搭建上,仅有32.8%的受访企业表示现有的组织架构可以支持企业的全球化运作。如何构建新型组织架构,以实现全球战略的支撑和管理协同,同样是全球化企业考虑的重点问题。

组织结构的调整排列人力资源变革举措的第二位。在薪酬福利方面,近50.0%的受访企业认为,不完善的全球薪酬及福利体系同样是它们在“走出去”的过程中的最大挑战之一。

企业应在设计薪酬福利体系的过程中兼顾整体性和差异性,应用不同的薪酬设计方式和津补贴以平衡不同类型人员的薪酬激励,包括总部员工、外派员工、属地化员工等。

怡安认为,在企业全球化过程中,需着重关注组织、人才、报酬、文化及风险五大领域。风险管理又分为外部风险和内部风险。

发现八:外部风险——经济、法律和金融


本次调研显示,企业认为所投资国家的经济增长前景(59.3%)、法律体系和税收政策(59.3%)、金融风险信用、利率、外汇(53.7%)是最主要的海外投资外部风险因素。

除此之外,投资所在地政局稳定性及政府办事效率、投资所在地贸易保障或保护政策、人力资源市场情况、投资所在地社会治安、投资所在地与中国的合作历史、物价稳定性等也是企业关注的外部风险因素。

发现九:内部风险——缺乏投资战略、投前调研和投后管理


针对海外投资的内部风险,调研数据表明缺乏清晰的整体投资战略定位、对投资项目或者标的缺乏充分的调研、缺乏投资后的持续运营和盈利能力是公认的最主要的海外投资内部风险因素。

除此之外,未有效识别投资中的重大风险和负债、未提前制定有效的投后管理策略和计划、并购后投资后的整合能力不足、所投资项目的风险管理没有有效纳入集团风险管理体系、交易设计漏洞、估值判断不当等,也是企业常关注的内部风险因素。

这提示企业应该在投资前明确整体投资战略,依据投资战略选取标的;对投资项目进行充分、详尽的调研;有效识别投资中的重大风险和负债,合理判断估值;并提前制定有效的投后管理策略和计划;而在投资后,加强投后的管理能力和整合能力,以持续运营并实现盈利目标。

发现十:提升全球化竞争力


具有全球竞争力的世界一流企业必然是实现全球化经营的企业,是能在全球范围内优化资源配置的企业。

其内涵主要体现在三个方面:一是有能力在全球进行资源配置,优化资源配置的手段多、效果好。国务院国资委主任肖亚庆指出,在全球范围配置资源,已经成为跨国公司获取和掌控资源、强化核心竞争力的重要手段。国有企业要迈向世界一流,必须加快融入国际分工、走向国际市场,在更大范围、更宽领域、更深层次配置资源,从而为企业赢得发展空间。

二是具备引领全球行业的、先进的、自主创新的技术。全球科技创新迅猛发展,只有不断提升企业的自主创新能力,才能摆脱受制于人、依赖于人的局面。着力突破战略性前瞻性领域关键核心技术,才能在国际中具有真正话语权。

三是具有国际话语权和品牌影响力。在全球化大背景下,建立真正的品牌影响力,掌握真正的国际话语权,才能吸引人才、技术、资源,帮助企业发展壮大。

怡安在2018年推出全球化竞争力模型,以衡量企业的全球化进程。该模型包含定量和定性两个部分,定量部分选取跨国指数提供衡量企业全球化程度的量化参考依据;定性部分选取品牌影响力、核心技术能力、全球资源整合能力、国际化人才吸引力,提供衡量企业的全球化程度的质性参考依据。定量指标帮助我们识别企业的全球化程度和所处阶段,定性指标进一步帮助我们识别企业在全球化进程中的核心竞争力。

定量指标使用跨国化指数,跨国化指数(TNI)反映了跨国公司海外经营活动的经济强度,是衡量海外业务在公司整体业务中地位的重要指标。

跨国化指数=(国外资产/总资产+国外销售额/总销售额+国外雇员数/总雇员数)/3×100%

用跨国化指数来综合评价企业国际化程度,即跨国化指数越高(越接近于1),企业的国际化程度就越高。本次全球化调研数据显示,在参与调研的企业中,平均跨国化指数为24.5%。

海外人才吸引力、全球品牌影响力、核心的领先技术及资源的整合能力是衡量企业“走出去”基本能力的四个重要维度。在此次调研中我们发现,外资企业凭借较大的海外人才吸引力、较大的品牌影响力、全球领先的核心技术和中等的资源整合能力在全球化程度方面全面领先;相比之下,中资企业在四个维度略逊一筹。

中资企业中,国有企业需要提升自身的海外人才吸引力,而民营企业则亟需打造和提升企业品牌,以增强全球品牌影响力。

中资企业只有认识到并补足自身短板,才能在企业全球化的竞争中赢得相对优势。

同时,在调研中我们发现,企业全球化竞争力四个维度的定性指标,各维度的得分与企业盈利能力呈现明确正相关。

具备良好品牌影响力的企业中已经实现预期盈利的企业,比不具备品牌影响力的企业高出28.6%;具备核心技术优势的企业中已经实现预期盈利的企业比不具备核心技术优势的企业多出52.4%。

能进行全球资源整合的企业中已经实现预期盈利的企业,比不能进行全球资源整合的企业多出47.6%;具备国际化人才吸引力的企业中已经实现预期盈利的企业,比不具备国际化人才吸引力的企业多出61.9%。


文章来源/中外管理杂志