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战略定位“三部曲”,破解企业发展方向与扩张路径难题

企业管理 2019/08/23 09:39:26  来源:战略定位

动荡时代,企业急需战略方向上的理论指导,传统工具已黔驴技穷。本文提出新的战略定位理论,产业边界、商业形态和竞争地位等三个维度,分别决定着企业的扩张路径、商业模式和竞争策略。 


困扰

战略理论学派林立,对方向问题却束手无策


在企业管理实践中,影响最大的战略工具有以下三种。

 

迈克尔·波特认为,作为战略的核心,战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动,总成本领先、差异化和聚焦策略普遍适用。然而,实践中不存在所谓“通行”的竞争策略,波特没有跳出运营策略层面。

 

艾·里斯与杰克·特劳特的定位理论影响深远,强调产品、市场的不断细分和聚焦。笔者认为,成为一个品类的代表之后,企业应如何扩张和进取?定位理论没有很好地解决。

 

麦肯锡公司的标杆赶超战略简单实用。市场竞争在很大程度上就是一种赶超行为,但作为战略实施最多只适用于跟随型企业。值得注意的是,“最佳实践”往往诱导企业展开同质化竞争、浅层次模仿,最终被经营指标绑架而走向崩盘。

 

突破

战略定位“三部曲”,破解发展方向与扩张路径难题


在地理学上,定位就是方向,战略方向自然离不开战略定位。

 

如前所述,虽然“战略定位”术语日益流行,但它始终缺乏清晰、准确的概念定义,且一直局限于营销定位和竞争策略层面。因此,企业战略方向长期得不到相应的理论支撑,战略规划更是日益令人失望。

 

经过多年实践探索与理论研究,笔者提出战略定位的开创性定义:战略定位就是企业的发展方向和扩张路径,是在对外部竞争环境进行系统判断、对内部资源及能力进行客观评估的基础上,确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位。

 

1.明确产业边界。


所谓产业边界,是指企业从事哪一产业或处于产业链的哪一环节,即业务范畴的宽度和产业链跨度。它回答企业“干什么”“做哪一行”的问题,这是头等大事。


确立产业边界有三大要点:

 

从客户本质需求理解并界定产业——美国西南航空堪称战略卓越的代名词,但对其成功秘诀的种种解读,实际上普遍难以自圆其说。低成本、低价格属于循环论证,“使用单一机型”更非什么商业机密,但西南航空为何难以被模仿?

 

答案就在于它们自我定位“大众客运业”,而非传统的航空公司:像大巴公司一样配置资源、规划业务和设计流程,由此创造了低价格、高盈利且优质服务的奇迹,甚至常居“最佳雇主”榜首。

 

飞机(航空器)不过是一种交通工具,客运服务才是真正的客户价值主张。

 

抓住产业链关键环节——通吃整个产业链的情况比较少见,抓住产业中的一个领域或环节也能成就大企业,因此确认并掌控产业链的关键环节至关重要。

 

创立不久,高通就明智地放弃了手机制造业务,转向芯片研发与软件设计,通过技术标准制定、核心技术转让模式,带动了整个通信产业生态圈的繁荣发展。

 

产业边界是动态的——企业应当“归核”聚焦主业,还是要积极走向多元化?这一战略层面旷日持久的焦点之争,实际上不过是一个伪命题。

 

从动态看,创业期、成长期的企业一定要高度专注,聚焦核心产品与服务;企业做强做大、特别是跻身行业第一阵营后,就必须及时拓宽产业边界或启动产业升级,否则难免遭遇“天花板现象”。

 

当初,本田利用废弃军用物资开发出摩托车,随后迅速进军汽车和汽艇(发动机)领域。2017年,本田生产的小型私人飞机出货量超过老牌塞斯纳。

 

谁能想到,全球首款具备双足行走能力的类人型机器人阿西莫(ASIMO),就是本田于2000年推出的。

 

本田的产业边界在哪里?他们已从“个人交通工具”,扩展到了“个人交通解决方案”。

 

由此可见,产业边界拓宽的最佳路径,就是以核心产品或服务为圆心,动态有序地逐步向外延展;且扩散半径越小,则成功概率越大。

 

这就是多元化扩张的成功规律。

 

2.确认商业形态。


零售业中早有相应概念,如购物中心、超市、连锁店及网店等各类业态。


我们将商业形态(Business Pattern)概念提升到产业高度,定义为企业在特定产业中的组织类型,或产业链上的存在形态。它所回答的是,企业(在相应产业中)“怎么干”“属于哪一类企业”问题,其商业模式和商业本质如何?

 

在房地产行业中,按产业链顺序涵盖的商业形态依次是:投资商、开发商、设计商、建筑商、装饰商、分销代理商和物业管理服务商等。

 

在制造业,商业形态一般可分为以下三类:

 

加工商——亦称代工商,一无独立的营销体系,二无自主的产品品牌,只能贴牌生产成品或提供半成品,沦为品牌企业的“加工车间”。

 

制造商——亦称生产商,它们拥有独立的品牌和营销体系,一方面生产成品并自行销售或借助代理分销,另一方面只销售自己生产的产品,即所谓自产自销。

 

提供商——企业提供产品、服务,掌握价值链关键环节,其余环节多借助分包或外协方式;在核心技术凸显的领域,可向客户提供系统解决方案。

 

不难看出,企业转型、升级表现在商业形态维度上,就是从加工商(产业生存起点)、到制造商(掌控关键环节),再升级为提供商(整合行业资源);从提供产品、服务,最终到提供整体解决方案(抬高竞争门槛)。

 

身为网约车鼻祖,优步并非传统的出租车公司,其商业形态就是提供出行解决方案,并由滴滴在中国予以发扬光大。

 

需要指出的是,商业形态与商业模式(Business Model)概念很容易混淆。

 

简而言之,商业模式是一种在满足客户需求基础上的盈利模式,并达成利益相关者的交易结构。而商业形态,则是在产业生态或产业链环节上得以生存、发展的组织类型暨商业本质,它决定着相应的商业模式,切忌本末倒置。

 

3.确立竞争地位。


竞争地位,是指企业在产业竞争中的相应位序。

 

所谓知己知彼,企业不仅要明确自己是从事什么产业、以什么样的商业形态存在,还要对自己“算老几”有清醒的认识。

 

在波士顿、理特两家咨询公司的研究基础上,笔者提出新的行业地位分类法,并在实践中广受欢迎。

 

控制地位——凭借掌握行业关键资源(如特许经营权或专有技术),当市场占有率超过50%时,就具有无可争议的行业控制力。如英特尔之于电脑芯片领域。

 

主导地位——竞争性领域往往难以一家独霸,但可能有两三家大企业结成寡头垄断,联手决定产品或服务的市场价格。

 

领先地位——任何行业都会出现领先者(哪怕只是阶段性的),它们不仅市场份额最高,而且在价值链主要环节居于领导地位,引领行业发展趋势。

 

优势地位——在价值链重要环节保持相当优势,经营状况良好,在市场竞争中掌握一定的主动权。

 

维持地位——在盈亏平衡点上下起伏,产品市场占有率无从谈起,但有可能不按规矩出牌以搅乱市场。

 

挣扎地位——资金链断裂,人才流失,债务纠纷不断,企业随时可能倒闭、破产。

 

在一般行业中,企业首先要实事求是、各就各位,不能操之过急,更不要直接对抗霸主;同时,还须高瞻远瞩,奋发图强以不断追求上位。当然,在创新领域中不需要论资排辈。

 

更重要的是,企业竞争策略首先取决于行业地位,所谓小企业讲竞争,大企业重联盟。


小企业缺乏与人合作的砝码,只能在价格与服务上做文章,依靠聚焦、低成本以在产业链上分一杯羹。对大企业而言,自身综合运营成本难免高企,打价格战更会“掉价”,所以多倾向于强强联合、优势互补而攫取垄断利润。

 

从竞争到合作,恰恰是企业实现从优秀到卓越的必由之路。

 

总之,真正的战略定位,必须从产品营销与竞争策略层面跃升到产业战略高度,从热衷于商业模式创新深化为抓住商业形态本质,从侧重市场竞争转换到战略合作联盟,如此方能破解发展方向与扩张路径问题。

 

延伸

战略定位引领,战略规划得以走出困境


简而言之,战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,但长期以来相关争议此起彼伏:一方面,在内外部环境多变背景下,战略目标、经营指标愈加“测不准”,线性思维的战略规划日益束手无策;另一方面,缺乏战略定位基础、没有方向指导的方法策略无异于碰运气,制定的规划目标也只能是“墙上挂挂”。

 

战略定位“三部曲”构成了战略方向的“GPS”三维坐标,且因其动态性而构成四维空间;其中,产业边界决定企业的发展方向和资源配置,商业形态决定企业的组织模式及盈利模式,而竞争地位则决定着企业的竞争策略与盈利水平。


至此,战略定位概念暨理论工具的真正确立,为战略规划解决了发展方向这一核心问题——先有方向,才有方法和策略,才能制定目标和措施,而不再是“跟着感觉走”。


值得指出的是,愿景就是践行使命所到达的理想图景,但图景主体绝非企业自身,而是你所服务的客户得到、社会共同分享的,如“在疾病面前人人平等”“让天下没有难做的生意”。

 

战略就是坚持,定位就是取舍,决策就是谋断。与追求独树一帜的营销定位不同,战略定位力求准确、持之以恒且又与时俱进。

 

可以说,战略定位概念的开创性界定、相关理论体系和实践工具的基本完善,不仅厘清了与营销定位、竞争策略的差异,也使得战略规划变得有路径可循而走出困境。文章来源:微信公众号zhanluedingwei