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如何根据公司业务和组织变化,匹配人力资源工作重点

职场 发表时间:2018/10/22 9:56:17  作者:bipa  

职场 发表时间:2018/10/22 9:56:17  作者:bipa  

我们怎么样能够去敏锐地捕捉公司的业务和组织的变化,让人力资源的重点工作跟它匹配起来。这是一个非常重要的问题。

首先我们要能够去捕捉企业的变化。因为业务的变化一定是每年都会有的,有的可能会剧烈一些,有的可能会平缓一些,只有当我们能够捕捉到这些变化,才能够抓住一些战略性的机会。这里面我觉得有几个方面的变化需要关注,它们背后都蕴含着大量的组织和人才建设的需求。

第一个方面就是公司的产品发生了变化。

我举个例子,比如IBM,其实IBM在上个世纪93年、94年那时候整个公司濒于崩溃,两年连续亏损将近一百亿美金。然后郭士纳上任以后对公司做了一个整体性的战略定位的调整。这个调整就是从原来的“卖产品”到“卖整体的IT解决方案”。因为他的很多大客户都认为,卖产品很容易,但是这些产品的整合、软件的整合很难,所以希望有一个公司能够提供完整的IT解决方案。

郭士纳就发现,那就发现其实IBM是全世界范围内少数的两三家能够提供完整IT解决方案的公司之一,所以他们就做了这样一个转变。那么这就意味着IBM为客户提供的产品和服务发生了变化,而这个变化传导到整个公司的话,很显然有一个岗位的人员能力的要求跟以前比是截然不同的,这就是他们的客户经理:卖产品的销售能力,跟卖解决方案的销售能力是完全不一样的。

所以他们就邀请了一干专家来研究“解决方案”的销售流程,做了最佳实践的萃取和提炼标准化,然后围绕这个流程设计了一个培养项目来提高大家的“解决方案”的销售能力。

这就是一个典型的例子,当公司的业务或者产品和服务发生了变化以后,我们要能够去思考在这个变化背后,对我们的组织和人才建设提出了哪样的要求。

第二个方面就是客户的群体发生了变化。

当客户发生了变化以后,对我们来说也会有一些新的要求,最重要的一点可能还是对我们一线的销售会提出一些新的需求。当然这里面还会有各种各样的情况。我举两个例子。

我们在做培训的时候有一个朋友谈到,他们是做服装的,后来专卖店的定位发生了一些调整。原来是做普通款,现在做的是高端产品。那很显然,这个产品变化本身所带来的一个问题就是客户的变化。这跟IBM不同,IBM的产品改变了,但它面对的主要客户还是一些大企业的首席信息官。但在这个例子当中,他们的客户就变成了新的消费群体,那么跟这个群体打交道所需要的能力,对店员来说很显然就是不太一样的了。所以后来这位朋友反思说:“其实我们在这个店员的相关能力的提升方面做的是不够啊,他们可能还是用原来的对待客户的方式来对待新的客户,那很显然就是有问题的。”

第三个方面就是客户的需求发生了变化。

例如前段时间在银川的一家企业做研讨,他们的客户原来的订单周期是三个月,现在的订单周期变成了一个月,这就意味着客户的需求发生了很大的变化。那么这个变化倒推到人力资源、倒推到我们组织的工作当中,我们就会发现:

首先,怎么样去加强跨部门的协同?

原来的设计周期可能都得要一个月,而现在客户的订单周期总共只给你一个月,那你应该怎么办?

然后,对销售员的考核也要发生调整。

我们研讨以后认为,销售员要尽可能地去卖标准化的产品。那如果你的考核机制不去做牵引的话,他们可能就会盲目地答应客户的需求,因为他如果是按照销售额去提取奖金,那就会产生这样一个倾向,所以你要做调整,等等。

这些变化就是人力资源工作的机会点。这是第二个方面,就是客户或者客户需求发生了变化。

第四个方面就是组织的地域或者组织的规模发生了变化。

就比如组织扩张带来的需求吧,有的公司原来在一个城市变成在多个城市,要进入到不同的区域、甚至进入到不同的国家去。然后我们要设立总部,马上就会产生总部的定位问题,如何定位来避免总部走向官僚主义,跟一线公司怎么样去协同等等。这个组织的形态发生变化以后、层级发生变化以后,这里面就会有大量的组织和人员建设的需求。

第五个方面就是公司整体的业务发生了变化。

比如说原来的主营业务之外又开辟了一些新业务,那么这个新业务产生以后,在企业当中会面临几个问题:要厘清楚新业务跟老业务间的关系,包括怎么样来为新业务配备合适的人才,原来的老人可能不懂新业务怎么办,如果从外部招聘人员,空降兵短时间不能够融入组织又怎么办?

还有一个就是,很多企业还是会用一些老业务的管理和评价的方式去对待新业务。其实你在做一些创新业务时,你不可能一上来就能够想清楚它能够贡献多少利润、做多大规模。那你这时候怎么去评价它?北方有一家特别大的集团,我跟他们沟通这个问题。他们说,我们有的业务板块的目标定到说五年以内规模要进入一线梯队,但是公司拼命考核我们的利润,因为对成熟业务都是这样考核的。我说,那这个肯定就是你们的问题啊,你们想要的跟你们考核的是不一致的,最后你想实现你这个业务目标,很显然会困难重重。这就是说,如果公司又开展了新业务,那么怎么样才能够去培育和发展这些新业务,对我们的组织、对我们的绩效和人才管理又会产生哪些新的挑战。

第六个方面就是组织快速扩张时对人员能力提升的需求。

比如说快速扩张时,后备梯队的建设、人才的招揽、包括空降兵的融入等等这些方面,其实在企业当中都是会面临很多的挑战的。

所以,这是我们要考虑的,我们要敏锐地去分析,明年或者说2017年公司跟2016年最大的变化在哪里,然后我们围绕这个变化去思考我们人力资源部门的工作,重心或者关键的议题是在哪里。这样,我们才能够把握住业务的需求和关键点,让人力资源部的工作更好地贴近业务、贴近战略。


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    基于家族经销商生意,自身作为经销商业主,从事商品经销行业二十余年,期间在数个著名企业兼任业务经理及培训师等职。

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