基于我们长期进行商业模式设计的经验或者观点，我们希望大家在设计商业模式的时候，要从这样一些方面去考虑，从而使我们所设计出的新商业模式能够获取更大的价值或者取得更大的成功。
1. 持续创造价值是永恒的真理。
好的商业模式不但能够提高自身的效率，同时也能够为行业效率的提升做出贡献。也就是说，要以创造价值为中心，包括能够为客户创造价值和为利益相关方创造价值，这才是一个比较好的模式。只有能够持续为社会带来独特价值的商业模式才可能具有恒久的生命力。
2. 借势而非造势。
要学会借利益相关方的势，而不是一味地自己造势。这是我们商业模式设计的一个很重要的原则，它是指顺势而为。要找到那些好的，有比较好的资源能力的利益相关方，和它们一起构建一个交易结构，然后去运营自己的企业，而不是任何情况下都要亲力亲为，否则，在当今时代，企业是很难获得成功的。
3. 商业模式改变了企业的估值逻辑。
商业模式之所以重要，很重要的原因是它改变了企业的估值逻辑。因为不同的交易结构对应着不同利益相关方所投入的资源能力，以及这些资源能力所创造价值的潜力，这实际上是不同的故事。因为它牵涉到企业估值的变化，所以，商业模式远比管理能力的提升更加重要，它是管理能力发挥作用的一个前提。
我们经常说，在同样的模式下，通过管理来提升企业的绩效，提高企业价值创造的能力，其作用通常只能达到10%或者20%，但是如果通过商业模式的改变，其作用可能会达到两倍、五倍、甚至是十倍以上。
4. 新的商业模式的颠覆性和创造力。
新的商业模式能够创造出一个新的行业，甚至颠覆已有的行业。比如团购，中国在团购模式最火的时候，从事相关业务的企业多达5000多家。尽管后来有很多家倒闭或者被收购了，但是依然还有几百家存在，仍然拥有一个多达数千亿人民币的市场。所以，团购这种新的模式创造了一个全新的市场。再比如P2P的互联网金融也是一个新的模式，它也创造出了一个新的行业。
在同一个行业当中，也可以有很多成功的商业模式。我们中国人有一个很有意思的思维，即我们潜意识当中认为，在一个行业里，不论是从战略、管理还是品牌内涵出发，好的模式都只有一种，但这种观点严重妨碍了商业模式的创新。通过观察发现，或者说，我们的理论逻辑告诉我们，同一个行业里应该可以存在很多不一样的优秀的商业模式。
这样的认知为我们带来了一个非常大的好处，就是当我们处于一个竞争激烈行业当中时，如果这个行业中有很多不一样商业模式都获得了成功，就说明，成功不是变得跟它们一样，而是通过构建一种不一样的商业模式来参与竞争和赢得竞争。唯其如此，成功的可能性或机会才会更多。
同时，同一种商业模式也完全可以应用于很多不一样的行业。比如剃须刀刀片模式（一种组合计价盈利模式），它的盈利模式在很多行业都可以应用，分享经济的典型代表——滴滴模式也可以应用到很多不同的行业当中。
这样一种认知也为我们创造新的行业，或者为传统行业的创新带来了很多新的视角。比如，某种商业模式是我们自身行业里所没有的，但是它在其他行业获得了成功，那么我们就可以尝试将此模式引入到我们所在的行业。假如这种模式的引进最终获得了成功，那么可以说，我们在行业内实现了商业模式的创新。
5. 要学会忘记原有的优势。
在进行商业模式创新或者重构的时候，要学会忘记原有的优势。比如，一个公司的资源能力之所以能够成为优势，是因为这个资源能力和它的商业模式是相匹配的，或者说是它的商业模式所需要的关键资源能力。
我们把所需要的重要资源能力叫关键资源能力，已经拥有的竞争力强的资源能力叫优势资源能力。那么，当我们的商业模式需要重构或者变化成为另外一个物种（可以把商业模式比喻为自然界的物种）的时候，如果我们仍然抱着原有的关键资源能力或优势资源能力不放，新的商业模式是设计不出来的。即使设计出来，也没有办法落地。所以，学会忘记自己的优势是商业模式创新当中一个非常重要的思维视角。
在这里需要补充一下我们对资源能力的理解。我们把一个公司的资源能力分为两个维度、四个类别。首先是有效优势。它是指，我们的资源能力跟同行或者与对标企业相比是具有优势的，它也是新的商业模式所需要的关键资源能力，这类资源能力就是有效优势，也就是能够转化为竞争优势、能够变现的资源能力。
第二，无效优势。当我们的资源能力具有优势，但它却不是新的商业模式所需要的关键资源能力时，它就成为了无效优势。对于无效优势有两种处理方法，一是改变商业模式，让无效优势变为关键资源能力，从而成为有效优势；第二就是把此资源能力切割出去，并以它为中心设计一个能让它变现的商业模式。
第三，关键劣势讲的是我们所拥有的资源能力与同行或者与对标企业相比是劣势，但却是新的商业模式所需要的关键资源能力。对于这种情况，也有两种处理方法，一是通过各种方法对其进行补足。比如通过培训、合作、并购，或者把同行业或其他行业具有优势能力的团队整体挖过来等等，通过这样一些方式，让它成为有效优势；第二是改变商业模式令其不成为关键资源能力。
第四，无效劣势。当这一资源能力很弱，而且也不是我们的商业模式所需要的关键资源能力时，我们可以对其进行忽略。
一个公司要经常对自己的资源能力做系统性的盘点，要不断地构建有效优势，把无效优势转变成为能够变现并创造价值的优势，要把关键劣势不断进行调整和补足。
6. 要把用户放在与其它利益相关方同等的地位之上。
在进行商业模式设计的时候，我们不仅要考虑到用户的痛点和获益，还要考虑到所有利益相关方，尤其是重要的利益相关方的痛点和获益。因为，任何两个利益相关方，它在交易的时候无非就是供给方和购买方，也就是总有一方是顾客。所以，在所有的交易场景当中，都存在一个顾客视角的问题，同时又存在一个供应方视角的问题。要想创造价值最大化，就需要将供需双方放在比较一致、相对平等的位置去考虑，这时，创造价值的机会才会变大。
所以，有了商业模式设计的思维之后，再去设计一个企业的商业模式，我们就不会只考虑自己的价值创造最大化，还会去考虑整个生态系统的价值创造是否也能够实现最大。
最近这两年我们发现，以前的企业都是以自我为中心，通过压榨供应商、压榨员工，通过为用户提供低成本、低价格的产品来获取利润的，但是现在越来越多的中国企业在转变为利益相关方赋能，并且让大家对资源能力的投入能够获得更高的回报。如今，企业通过这种方式来实现盈利已经逐渐成为主流，这实际上是一种企业价值观的变化，这种变化是应该积极鼓励并大力弘扬的。
另外，我们还有一个观点，即痛点和获益是两个不同的概念。痛点是指，某个地方令我们不满，但是解除痛点之后，也未必能够创造价值。所以，获益是一个更重要的思考商业模式的角度。
那么，获益的高低怎么判别？就是要与利益相关方所投入的资源能力的机会成本去比较。如果它的获益高于机会成本，那么这个利益相关方就会感到满意。如果高出很多，它就会非常满意。如果所有的利益相关方都感到满意，那么，相应的，我们的交易结构的稳定性就会得到提升，它意味着成本更低、效率更高。但是，这并不表明我们的商业模式概念就意味着让所有利益相关方的价值最大化。很多人存在误解：商业模式是利益相关者的交易结构，所以商业模式就要让所有利益相关方的价值最大化，这是不对的。我们考虑的基点仍然是焦点企业的价值最大，对于利益相关方来说，只要让它获得超过它的机会成本的收益就可以了。
