企业间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争! 英国供应链管理专家马丁·克里斯托弗这句话越来越被中国企业接受，并在供应商大会等场合被高频引用。但如何实现供应链竞争优势，并带来可持续的业绩增长，却并不是所有企业都清晰。我把它提炼为供应链变革三步法：
第一步：判断趋势，要看一条主线
这条主线简单来说是供需关系！供应链（supply chain）是个端到端的流程，以满足客户需求为中心，所以正确的翻译应是供需链。企业内部往往有许多产品线，有些产品系列需求旺盛增长，做年度规划时可以适度提高产能、做好供应资源提前建设。而有些产品线需求日益萎缩，这时不仅要控制库存,也要在供应链伙伴之间进行及时充分的信息共享。
由此，对企业提出高的协同要求：企业内部必须打破部门墙、建立协同机制；企业外部要加强与客户、供应商上下游之间的信息沟通，建立更紧密的伙伴关系。
第二步：抓两点
企业做供应链变革，要先描绘出自己企业的供应链结构。供应链这个示意图很简单，它只是一个静态的、物理的构成。在企业竞争中，这种结构并不会自己产生价值。相反，企业内部由于金字塔型的管理结构，不合理的KPI设计，直接导致的是跨部门之间的冲突与内耗。典型场景是销售总是攻击供应链不能及时交货引发客户不下或少下订单，而供应链则回应这是销售预测不准造成的；而企业外部，企业与供应伙伴之间经常利用信息不对称或自己的强势地位开展所谓的降本、降库存活动，把供应伙伴当作压迫的对象；客户与供方之间，嘴上都说合作共赢，干起来却是激烈的博弈。在VUCA年代，不能同舟共济形成合力，各打算盘互相拆台，双输就会大概率发生。
每家企业的答案都不同，一家给整车厂提供配套的零部件企业，发现必须做的一个环节是客户环节。找到客户环节作为协同点后，再找收入公式：收入=客户数*订单数*订单金额，通过追问客户数、订单数、订单金额，哪个因子最有潜力？再讨论这个因子如何扩大，管理层的思路就更加聚焦与清晰。
找到协同点后，还要问第二个问题是：如果我们收入翻一倍，供应链哪个环节会拉我们的后腿？改善哪个环节贡献的潜力最大？这个环节我们要找的是瓶颈点。有一家深圳企业，发现采购系统经常供货不及时，质量问题频发，如果收入再翻一倍，一定会栽在这上面。所以最终定下来供应链系统瓶颈点是采购系统，将其当作2018年重点项目。
第三步：围绕协同，三角作战赢客户
企业参与市场竞争的作战部队，简单说是陆海空集团军作战。企业里研发是空军，设计出爆品，可以从空中立体打击，可以弥补营销与供应链的不足，典型企业是苹果。营销是海军，红海、蓝海通过准确的市场定位与营销手段，引发客户大量下单，典型企业是小米。而供应链系统是地面部队，对外保证按合乎客户期待的质量、按客户期待的交付、客户接受的价格，以及好的客户体验，对内要控制总成本与库存水平，持续改善；典型企业是丰田。
海陆空集团军如果高效协作，就构成了企业的价值链系统。且只有供应链与产品设计、销售协同融合，才能真正创造价值。华为铁三角就是价值链三角协同的一个典范。当然，华为的铁三角打破部门墙，把作战各部门人员纳入一个铁三角模型，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的作战单元”。
华为铁三角给供应链从业者什么启示呢？一是跨部门协同，“让听得见炮声的人来决策”，简单来说就是大客户、小组织、高协同、快响应。二是供应链人要更主动，因为客户满意是以供应链最终交付来实现的，所有的压力都会转移到供应链职能身上，供应链管理者必须能够横向沟通，提前介入、主动参与，而非事后等待或抱怨。
