进入2019年，IBM就将进入第108年，而IBM公司的历史甚至比有些国家还要长。一百年的存在让IBM有了足够耐心，来应对核心领导层更迭、核心竞争力转型、品牌愿景迭代发展等变化。

我们可以从IBM的文化变革之路中，领略企业的管理进化启示。 

一、IBM的文化变革之路 

（一）传统价值观及其蜕变 

1、IBM的传统价值观 

IBM传统的企业文化包括三条准则： 

第一条准则：必须尊重个人。公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。自从IBM公司创立以来，公司就有一套完备的人事运用传统。老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位，促使员工充分发挥自己的专长；企业碰到了困难，环境发生了变化，对每一个员工也都尽量继续留用；员工工作中发生了差错，公司也尽量不开除，而是创造机会使其得到改正，以将功补过。在日常管理中IBM公司注意尊重员工人格，启发员工自己尊重自己。正是这些政策，使大多数员工都有一种忠于企业、献身企业的精神。 

第二条准则：为顾客服务。为顾客服务是IBM文化的精髓。IBM的成功也归功于它是一个“顾客至上”的公司，公司的行为都以顾客需要为前提，公司鼓励员工竭尽所能地提供给顾客最佳的服务。老托马斯•沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。服务的品质取决于公司训练及教育。为了提高服务的品质，IBM投入了大量的资金，用于员工的训练和教育，对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。 

第三条准则：必须追求优异的工作表现。“任何事情都能办到，都可以成功”—这就是IBM的“追求卓越”原则，凡是进入IBM的员工，都会被这种“精益求精”的追求卓越气氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出现，因此，每位员工都被要求以最优的方式达成目标。优异不仅指突出的工作成绩，更是最大限度地培养杰出工作的信念和理想，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。IBM公司对任何事物都以追求最理想的观念去对待，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。任何事情都有最佳的操作方法，产品和服务“无差错，无次品”是公司永恒的目标。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。 

2、IBM在衰退时期的文化特征 

（1）僵化和千篇一律的风格 

IBM要求员工穿正式服装。在IBM，着装准则被事无巨细地规定好了。每件衣服都要符合IBM关于职业商人的形象。该准则坚持要穿黑西服、戴黑领带、穿白衬衫。IBM的文化制约着雇员生活的几乎所有方面，从着装方式到思考方式无一遗漏。IBM甚至鼓励员工引吭高歌，使他们变成清晨的祈祷者。员工不仅要学会爱IBM，而且要过着IBM所规定的一尘不染的个人生活：公司不赞成离婚，办公时间不许饮酒……总之，会引起公司尴尬的任何事情都要避免。此时的IBM创造的是一种僵化和千篇一律风格的企业文化。 

（2）客户是次要的 

在其他企业逐渐认识到客户的重要性时，在IBM公司里几乎没有关于客户和竞争的信息，也没有专业化的营销知识，市场份额数据分析也很有问题。正如郭士纳在其自传中所说：“可以毫不夸张地说，IBM主要是根据自己的想像来界定市场的。” 

（3）有害的官僚机构 

有许多管理层的工作人员将时间大量地花在了无休止的争论和公司各个单位之间的讨价还价问题上，而不是用在为客户提供高品质的产品上。公司的每个部门中的各个层级都有自己的管理班子，因为没有一个管理者会相信任何一个跨部门的管理班子会把工作做好。在决定跨部门问题的会议上，会有一大群人来参加，因为每个部门都需要派代表来保护其势力范围。所有这些谋权行为的直接后果就是，IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行，数万人都在试图保护自己的特权、资源及各自单位的利益；还有数千人则更加努力地在人群中发布命令和标准。 

（4）“不”文化 

在IBM文化中，公司中任何人、任何团队及任何事业单位都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的制度性支持。IBM公司的这种“不”文化的一个最突出的表现就是它的不赞成制度。当IBM的员工不同意同事的观点时，他们就会宣布他们将“不赞同”。通常情况下，不合作态度的表现就是保持沉默，这种沉默会在做决策的时候出现，但是，等到决策会议一结束，这些已经习惯于使用不合作哲学的事业部就会回到自己的实验室或者办公室继续做自己愿意做的事情，仿佛刚刚做过的决策根本就不存在。这种体制内足以停止体制运转的不赞同游戏，也会在事业部层面得到体现，公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。在这样一种文化中，IBM的各个部门之间充满了各种各样的矛盾，互相倾轧、互相隐瞒及互相争夺地盘等，他们不是去帮助各个部门实现协调，而是操纵着各个部门的纷争和保护各自的势力范围。 

（二）郭士纳领导的文化变革 

在即将离开IBM的时候，郭士纳说，过去10年IBM进行了深刻的变革转型，但IBM成功转型的真正核心是文化的转型。郭士纳在1993年接任IBM公司的CEO时，这个巨大的公司已成为一头步履蹒跚的大象，面临灭绝。郭士纳充分认识到了企业文化对企业发展的重要性，认识到当时充斥着IBM的官僚文化，他通过一系列措施改变了公司内部那种保守、封闭、呆板的文化传统。 

郭士纳认为：任何变革都需要解决转变企业文化和价值观的问题。价值观对实现公司长寿非常重要，但太多公司的价值观只不过是文字罢了。 

IBM围绕几个基本观念建立一种激励员工充分发挥自我的企业文化：对市场高度重视：让客户感到满意；快速执行：鼓励速度、灵活性、敢于冒险、不断学习和适应能力；重视团队精神。 

IBM采取的措施：培训：1998年IBM投资8亿美金用于员工的培训，比1997年增加了1亿美金。技术：工具可以帮助IBM建立和管理虚拟团队，节约时间成本；业绩评价：员工必须被告知公司对他的期待和相应的报酬。 

在领导IBM战略转型的过程中，郭士纳推动了以下重要方面的变革： 

1、拥抱客户：以客户为导向 

在上任的第一个月，郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司5个最大的客户中的一个。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份1-2页纸的报告给郭士纳，郭士纳与高管们一同感受客户的温度，让客户也感受到IBM的温暖。最终的目的自然是将IBM的“硬件+软件+服务”的盈利模式复制到尽量多的客户。“拥抱客户”计划只是IBM文化转型的第一步，郭士纳强调，IBM要从外至内地建设自己的公司，并且使公司所有的事情都以客户为导向。 

2、变革终身雇佣制度 

IBM公司一贯奉行的终身雇佣制是自负、保守、僵化文化的缘由，终身雇佣制度导致机构越来越庞大，官僚政治丛生。因此，郭士纳通过打破终身雇佣制度，使IBM的企业用人制度发生了重大变化，人才流动有了正常的、规范的渠道，同时也能留住和吸纳不断创新进取的优秀人才，从而使企业具备了一定的灵活性和不断发展的能力。 

3、废除固定着装制度 

废除固定着装制度是变革保守企业文化、营造一种创新导向的企业文化的象征性行为。废除固定着装制度这样的象征性行为能够帮助IBM的员工深入了解公司将要塑造的精神文化，即不拘一格、灵活适应、不断创新。 

4、改变传统习惯，实行有秩序授权与分权 

IBM根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理。（1）给总公司事业运营委员会以较大的自主权，使它能根据市场需要能动地发展风险事业。（2）允许某些事业部门扩大销售职能，如新建的信息系统组增设了地区销售部。（3）对新编成的地区事业部门采取分散化管理原则，使他们在开发、生产和销售等方面，具有更大的经营自主权。（4）对亚太集团的战略核心“日本IBM”，在组织上和经营上给予完全自主权，由总公司派得力的副总裁直接担任最高领导者，以便发挥亚太集团特别是日本IBM在实现公司战略中的重要作用。 

5、改善支持系统，提高领导体制的适应性 

IBM健全了咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子；严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统，一切职员必须向直属上司报告工作。上级和下级要通过定期检查和总结评价方法改进工作；实行门户开放政策，建立直言制度。 

到1996年，IBM在紧迫感和执行力方面就有了大幅度提高。值得郭士纳高兴的是，IBM的文化现在开始专注于速度了。一些产业界的人士也开始注意到这种变化。比如，通信网络承建商的总裁法兰克发现，当他在下午6点给IBM打电话时，IBM公司的员工们还在工作。他们还提供自己家里的电话号码，鼓励人们在晚上和周末打给他们，这对于过去财大气粗，一直是行业领袖的IBM简直是多么不可思议的转变。

经过上述一系列的变革措施，IBM公司最终成功地实现了从保守僵化的官僚文化到一种创新导向的、灵活适应的新的企业文化的转变。新型的IBM公司文化在企业价值观念上表现为：十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素，重视对企业发展有益的改革人才和改革过程；公司员工普遍密切关注公司构成要素的变化，特别是顾客要素的变化。

文章来源（微信公众号hyglssh）