不是现在的员工难搞，而是领导者“操控”的管理方法不对。实际上，越想操控员工，越会和员工渐行渐远，最好的方法是“知人善用”。
当然，要把合适的人放在合适的位置，首先，必须理解每个人生而不同。
其次要明白“人因时间变化而不同”，在职场上，一个人会随着时间的发展而变得不一样。
比如，刚进公司的时候可能热情高涨，但能力有限；但随着时间推移，这个人的能力会越来越强，但热情却会慢慢褪去；而当他到达更高的位置，挑战更难的任务，又会恢复工作激情。
再而，“人因环境变化而不同”，比如员工在某个岗位上可能属于这种类型的人，但可能因岗位变化或者级别变化变成另外一种类型的人。
所以，作为领导者，不要急于拍脑袋给一个人下定论，应该时刻调整自己，学会随时间变化而变化，随情境变化而变化，用不同的方法，管理同一个人。
当然，这就需要提高自己的情感能力，去认识每一个人的“不同”，而在此之前，你最需要知道一个人的“不同”，那就是自己。也就是我们说的“自我认知”。
只有当我们有了清晰的、不偏不倚的自我认知之后，才能正确认知世界、认知他人，才能学会如何调节或者适应他人。
在《Beyond Feeling：A Guide to Critical Thinking》（《超越感觉：批判性思维指南》）一书中，作者就给出一个人所要经历的4个阶段：
第一阶段：觉得我不行，你也不行。第二阶段：觉得我不行，但是你OK。这就好比小时候喜欢追随大朋友，而不喜欢跟小朋友玩，因为潜意识里觉得自己不如大人，而小朋友又不如自己。
第三阶段：觉得我ok，但是你不行。老实说，绝大多数老板会停留在这个阶段，无法进入最后一个阶段，也就是“觉得自己ok，别人也ok”。
而根源就在于这个阶段的人着实见不得别人的好！此时的他们就像“盲人”，永远只把自己的注意力放在别人的不好之处，对他们来说，这样的状态是最舒服的。
因为他们有了双重标准——看自己时，注意的都是好；看别人时，关注的都是不好的。
所以，我们要做的就是，反省自己，去深入了解盲目的自我，去看到别人的“好”，这样我们才能清晰地“知人”。
所谓知人，既是在不同情境，辨别员工属于哪种类型的人，好对症下药。
肯·布兰查德就给我们提供了一种管理方法，叫“情境管理”。他根据同一个员工面对同一项任务表现出来的意愿高低和能力强弱，细分出了四个常见的情境：
第一个，叫热心的无能力者。通常工作很热情，但是能力有限。
针对这种员工，应当响应其热情，并在工作上，给予明确的“指令”，即明确的目标以及明确的工作，你来指导，他来执行；
第二个，叫激情褪去的上进者。这类员工一开始学习意愿很强，一段时间后，能力有所提升，但还达不到满意的效果，所以会感到迷茫沮丧，工作热情下降。
对于这类员工，你要像“教练”一样，监督并帮助其分析失败原因给出反馈，鼓励并提出解决方案，一起讨论但由他们拍板。
第三个，叫没信心的能力者。顾名思义，这类员工不足之处在于没信心，而长期的不自信会导致其工作热情不高，从而影响进取。
所以，你要成为一个温和的良师益友，在身边鼓励他，帮助其建立自信，跟他一起谈论问题，鼓励他们做出最后决定，并支持他们的工作。
第四个，是独立自主的超能力者。也就是说这类员工已经具备独当一面的能力，个人工作意愿又强。
对于这类员工，你大可放一万颗心，所以我们要做的便是“授权”，给他实权，让他为企业发光发热。
