自上而下的生产改革，才是有生命力的改革，这是因为改革建立在需求的基础之上。某种意义上来说，只有基层管理人员和普通员工，才能够了解和掌握生产改革中的真正需求。

改革是保证企业能够在竞争日益激烈的市场环境下长远发展的基础所在。但是很多企业在变革的过程中，片面追求变化，非但没有借助改革提升企业在市场中的存活能力，反而因为所谓的改革而停滞不前，市场竞争力大幅度下降。本文以制造类企业为例，探讨在改革实践中容易走入的五大误区。

01忽略员工风险，留不住人才

制造类企业在改革的过程中，虽然对于招聘、绩效管理、培训、福利待遇等都给予了应有的关注，但是却没有给予员工风险等问题以应有的重视，从而导致人才流失问题严重。同时，新制度的实施、招聘失败等，都对企业的正常经营和发展有一定的负面影响。具体到员工身上，风险因素集中表现在：薪酬满意度如何？工作能力应通过何种途径加以强化？工作过程中是否有较好的成就感？是否认为公司是公平的？在公司内的人际关系如何？是否对公司的发展抱有较强的信心？对公司的管理方式、发展目标以及企业文化建设是否认同？是否会因为其他外在因素而离职等，都是我们必须重点考虑的问题。

公司规章制度制定过程中，应对员工的意见和建议给予高度的重视。如果不能在公司制度制定过程中发挥应有的作用，不仅会导致员工对制度公平性存在质疑，同时也不利于员工了解和掌握规章制度的细节。除此之外，不同部门之间的沟通和交流也非常重要，如果不能保证各个部门之间的有效交流，员工往往会认为自己的工作性价比最低，产生不公平感。市场营销经理以及技术创新者，是企业经营和发展过程中最为关键的人力资本。因此，当前有相当一部分资本雄厚的企业都对以上两种人才“求贤若渴”，纷纷通过各种手段“挖墙脚”，充实自己的人才队伍。而从本质上来说，这种行为实际上是为市场份额的争夺储备力量的行为。企业应当通过人才、机制、体制三位一体的改革，结合切实有效的薪酬待遇制度，真正为高素质人才提供良好的发展平台，有效规避人才风险，提升自身在市场中的整体竞争能力。

02临时应付，一厢情愿

某种情况下，如果开展临时性、应付性的变革，对于企业所带来的负面影响甚至远超过不变革。很多企业已经充分认识到这一问题，但是在实际应用过程中却明知故犯，对企业的正常经营和发展带来了严重的伤害。这种情况屡屡出现的原因就在于，在企业市场竞争过程中，必然面临一系列这样或者那样的问题，如果企业只是采取临时措施加以应付，就可能导致企业的经营和发展出现一系列更加恶劣的后果，如生产能力和市场需求相去甚远等。例如某一时期市场的需求非常旺盛，企业就寄希望于通过改革提升产能，却没有系统而深入地分析供不应求的根本原因。一旦市场需求萎缩，又会出现产能过剩，如此企业必然疲于应付。

我们必须警惕，制造类企业的变革往往会在多种因素的共同影响之下转变为临时性的、应付性的改革，而省略部分非核心甚至诸如改革方案可行性、安全性以及质量水平等核心环节。这种改革虽然可以从表面上提升生产效率，但是所带来的负面影响却十分长久。这并不是真正意义上的改革，对于企业的发展也无法起到预期的促进作用。

有相当一部分制造类企业在经营和变革的过程中，往往会习惯性地犯一些较为低级的错误，这些错误又很难被管理者所意识到。例如，企业的所有者或者经营者，一方面希望广大员工能够积极主动为改革工作的推进提供必要的意见和建议，另一方面也同样要求员工坚守本职工作。这种矛盾的要求基本上是不可能达成的，一方面没有留给员工足够的时间去学习、去完善自己，另一方面又寄希望于员工可以为企业的发展贡献出更多的力量，这种情况显然只能存在于幻想之中。

作为企业经营和发展过程中的重要促进力量，员工对企业的发展有着重要的意义。然而，对于绝大部分员工来说，挣钱养家始终是其工作最为根本的动机，所以天生在改革创新方面有一定的局限性。基于上述情况，为了保障企业改革工作平稳、有序开展，就必须积极主动地为员工的成长提供必要的外部环境支持，例如为员工提供更有针对性的培训、为其开放图书室等。西门子公司就对内部员工培训工作给予了高度关注，所开办的“西门子大学”直接选择本企业发展过程中所遇到的实际问题作为培训内容，取得了良好的培训效果，也同样为本企业的改革提供了强有力的支持。

03迷失方向，本末倒置

改革需求是所有企业开展改革相关活动的基础和前提。只有在生产或者经营过程中发现了一定的问题，才会觉得有进行改革的必要。然而值得我们关注的是，如何真正将改革推动下去。例如，当某一个制造类企业的产品出现质量问题之后，那么在未来一段时间，这家企业就会将目光集中于质量监督上，不仅耗费大量的人力资源，甚至还需要投入大量的资金用于质量设备的更新。然而，最终发现质量问题的出现，是上游某个设备的螺丝松了，只要通过一把扳手就能够解决的问题，却消耗了企业大量的资源。实际上，真正的改革必须要求我们的管理者有一双能够透过问题的表面看到实质的眼睛。而质量管理鱼刺图，就是一种从现象到本质的优秀方法， “人机料法环”五个方面的分析，往往能够为我们扫清眼前的迷雾。

厂部出现一系列问题之后，无论是产品质量还是供货能力，都必然受到直接的影响。而企业的经营者和所有者必然产生焦虑情绪，从而掀起一场从上至下的改革。但是必须认识到，公司的所有者可能在战略创新或管理创新上有着自身的独到之处，而在技术创新方面往往未必会给出最佳的方案。在现实中，由于领导者天然上级的身份特质，其制定的改革方案通常必然会被执行下去。

04抓小放大，得不偿失

本文研究中所指的“大”，实际上强调的是主要方面，而所谓的“小”则主要是指非关键方面。因此在某种意义上来说，这种改革可以理解为不分主次、没有重点的改革。木桶理论中强调，最短的板子决定了桶的最终容量，而对于制造类企业来说也同样如此，优势环节并不能决定企业最终发展的高度。在实际发展过程中，多种因素都会导致企业发展受阻，其中有主要因素也同样有次要因素。对于企业改革来说，就是要抓住那些主要因素，集中优势力量解决问题，而不能将有限的资源分散开来，过多关注那些正常的“板子”。

从本质上说，企业的改革也是企业活动的一种，最终的目标导向仍然是获得相应的利益。而只有能够带来相应利益的改革，才是有意义的。如柳州重工等大型企业，就对改革有着严格的审核机制。这种做法是非常明智的，因为部分变革虽然能够为某些问题的解决提供一定的支持，但是所产生的附带影响往往是非常复杂的；或者某一个变革的确能够为企业带来一定的经济效益，但是改革成本的收回时间过长，也同样得不偿失。

05照猫画虎，一切靠开发

部分企业对于外部环境有着非常高的敏感性，往往别人做什么，就会模仿、跟风做什么。不得不承认，很多企业的确在模仿的过程中获得了成功。但是必须强调的是，仅仅照猫画虎是行不通的，只有真正地照着老虎去画，才能够画出一只生动的老虎。模仿改革的本质是对“神”的模仿，而不是徒有其形的模仿。例如，麦当劳在中国市场中非常火爆，基本上在每一个城市都有大量的拥趸。但是，这是麦当劳强大的市场调研能力带来的结果，而不是简单的生搬硬套。而比亚迪“人工生产”模式也同样取得了成功，但是这绝不意味着所有制造类企业都要放弃成熟的大规模机械化生产，变革绝不能是东施效颦。

部分企业对于自身的技术能力有着极强的信心，一旦生产中遇到了技术问题，马上组织公关，投入大量的时间和资金。如果投入能够为问题的解决提供足够的支持，那么成果尚是可喜的；而如果投入了大量的资源和时间，问题却始终没有得到真正意义上的解决，那么不得不说是可悲的。二十一世纪，自主开发对于企业的长期发展固然有着重要的现实意义，但是技术上的合作、资源的综合配置也同样是企业安身立命的根本所在。并不是所有问题都可以通过自己获得完全解决。企业在考虑如何超越对手的时候，别人往往已经通过合作或者模仿走上了快车道。实际上，部分情况下模仿未尝不是一种积极的改革模式，如我们上文中所提到的柳州重工，就是通过模仿的方式而在世界市场上屹立不倒。