一个企业能不能做出爆品，一定是由最顶层的人确定的。最顶层的人包括：最高水平的设计师以及这个企业的最高管理者。
2014 年，我以大学教授的身份创业，怀抱着对小米爆品逻辑的极度热爱加入小米，认为这种打法所向披靡。但没过多久，我与爆品模式的开创者 ——苹果的高管交流，他却说看不到我所认为的企业优势。他向我提出了一个问题：“你们做的事情，别人能不能做？或者别人会不会非常难做？”这话我当时并没在意，但 2015、2016 两年小米面临困境时，我总会回想这句话。我对小米从未失去过信心，但经历了困境之后的急速反弹，我才理解了爆品的真正含义：
爆品不是产品，而是一种创新的商业模式。
爆品诞生的五个步骤
小米去年 200 亿营收，80% 来自不到 10 款产品。在小米生态链中，一百万销量、10 亿营收的单型号产品，才能被称之为“爆品”。
比如，智米生产的小米空气净化器，年销 300 万台。这是典型的爆品逻辑。
而本质上讲，只沿着一个既定思路做出一个产品，使得企业获得系统运转效率的本质提升，最终在竞争中形成系统性的结构优势，这才是爆品逻辑的核心。
这种优势能够体现在供应链的议价、市场、运营、研发费用的摊薄等等方面。
这个优势如何形成？我梳理了苹果和小米的方法论，形成了五个步骤。
步骤一：产品从人性出发
出发点确定之后，产品的发展方向才能变得聚焦、收敛、唯一。
例如，苹果的 AirPods 耳机，取下一只耳机时，音乐会停止，两只耳朵都带上，音乐又会自动启动。
这与此前蓝牙耳机使用时，打开耳机、打开蓝牙、选择蓝牙等等一系列复杂的动作完全不同。
这源自对便利性需求的理解。人的需求有很多，需要通过观察去获得。而人性就更是深层的体验，喜悦、连接等体验都需要洞察。
步骤二：用底层技术来支撑。
发现需求的不只是苹果，但实现需求却很难。苹果能够做出来，是因为他们的底层创新技术开发。
比如，AirPods 耳机里集成了全球最好的资源，供应商给苹果提供了体积最小、性能最可靠、技术最先进的元器件。
但是有一个东西其它元器件厂商做不了，就是里面达到两耳协同效应的连接芯片，没有一家蓝牙芯片公司能够提供这样的解决方案。
在这种情况下，苹果直接做底层开发，研发出了 W1 芯片。
步骤三：聚焦在一个方向，找到最优解。
需求和技术确定后，聚焦才能找到最优解。
因为方向清晰又聚焦。这就能够使团队用一种非常彪悍、高效的方式来运作，对一个方案、一个方向做出无限趋近的打磨。
这个是能以小型团队支撑爆品设计的前提。
比如，智米在开发小米净化器的过程中，为确定净化器孔的大小，就做了十多个方案（上图展示了其中4个方案）。
因为同样都是 5730 个孔，太大了会让净化器显得黑，不好看；太小了会影响进风、出风、过滤，从而影响产品性能。
每个方案都是用计算机模拟，数控加工做出实物，检测性能，仔细打磨，最终确定了每一个孔的直径 0.2 毫米。
很多人不能理解，但其实一件产品如果想成为爆品，设计者就应该有这个能力或者信心把它打磨到最好，努力去寻找最佳的平衡点。
步骤四：沿着锚定的方向迭代
产品获得成功后，又会面临一个新的问题，即“迭代。因为对手会跟进，而技术也在前进，所以产品要往前走。
这里面有几个需要注意的问题：
1. 要笃定方向。
2. 要做减法，这是硬件产品的一个颠扑不破的思路。
3. 一定要靠技术革新推动升级，不是为变而变。
比如，Mac 从 2014 年到今天，基本样式没有什么变化。如果你是一个追求多样性的人，你会觉得设计师太懒了。
其实，Mac 迭代的思路很清晰，它要创造的是一种底层的愉悦感 ：
轻灵的体积内蕴含着非常强悍的运算能力。所以它一直沿着一个非常笃定的思路在前进：收薄、收薄、收薄……
但这里面有非常大的技术进步在推动。
比如液晶显示屏背光模组的贴合、厚度的简化，产生高性能运算能力的核心元器件的转化，机器从塑胶到铝合金散热性能的提升，产生的结构堆叠的更紧凑性，最终使得这个产品一步一步往前走。
智米空气净化器的迭代也一样，思路就是更简洁，更精致，更强大。
所以，我们的新款和老款外观并没有太明显的变化。但新增加的数字显示功能，源自于用户对生存环境的评估需求。
但能在不明显增加售价的前提下，把激光颗粒物传感器安装进空气净化器，是技术研发来实现的。
增加的孔则是把产品效能提高的同时不破坏美观。而数字的显示采用 OLED 屏则是为了把光污染值降低，不对用户的睡眠产生影响。
步骤五：以满足最终需求为目的，不以目前产品为终局
产品从做成爆品到迭代，然后，再往上跨升，就变成升维了。
这种升维是如何完成的呢？
回归需求，意识到现在的产品只是阶段性结果，而非终局，不受品类限制，不断积累。
如果给硬件爆品排名，iPhone 是绝对的 No.1。但我相信苹果已经在多个维度上为下次升级做准备了。
比如 iPhone X 的面部识别和 AR 功能，这些技术的积累，一定孕育着跃升到下一个层级的能力，最终从量变到质变。
他们思考的是，用手机的最核心目的是连接和通讯，如果我们探讨这个需求，那就将不局限于手机这个产品本身。
苹果之前，没有企业敢在做产品的时候，只做一个方案，沿着一个既定的思路只出一个产品。
而小米一开始的思路就与之一脉相承，加上这么多年在技术和供应链上的积累，才有了今天的反弹，成为真正爆品逻辑的实践者。很多企业，是不敢冒这样的风险的。我很庆幸小米生态链提供了一个特别好的平台。
就像周星驰电影里的「猪笼城寨」一样，提供了一个巨大的保护屏障，使我可以安安心心地做产品，最终做成一家产品创新型的公司。
1945 年，索尼株式会社在战后的一片废墟中，推出了第一款产品 ——像洗脚盆一样的电饭煲，但就是在这个基础上，用技术革新和产品设计的方法，创造出了神话的产品创新公司。
所以，只要聚焦，按照一个既定方向持续知难而进，荣耀一定属于你。
