人在局外都清醒，一进局就迷糊。
企业高层岗位中，流动最快就是销售总监了。来之前都是雄心壮志，誓要化腐朽为神奇，先止血再拉升，业绩翻番不是梦。于是，刚上任开始大刀阔斧搞改革，诸如完善订单系统、改善物流发货、推出新品、至少也要换新包装、加大品牌宣传力度、增加地面推广活动、调整员工的薪酬待遇、强化考核、推出更高要求的工作标准等等。
建议别这么整，因为动作大，原有团队很难跟上，经销商配合度在短期内也很难拉升起来，相关投入大，费用高，时间成本也高，且短期内很难起效。不如走稳健一点的路线，诸如：
1.别急着推新品，而是先放大本企业及产品的已有优势，毕竟大家都熟悉。
2.建立厂家总部的经销商客服，开始直接对接全国所有经销商，至少先把经销商档案、背调、简单的客情维护、经销商投诉、对经销商的公开信息发送这些工作先抓起来。
3.在当前的业务团队中，开展内训，鼓励老员工倒出已有的经验方法，乃至教训。
4.基于老员工在内训倒出的方法，结合公司的已有业务管理标准，让销售管理部门着手做销售动作的分解执行说明书。将当前各类销售动作整理出来，尽量拆解，文字固化，配加图片更好，今后作为新员工的工作参照。同时，也是避免延续个人经验主义导向，逐渐改为标准导向。
5.对当前员工的改造和能力提升要推进，但别抱太大的希望，毕竟改变人的难度太大。同步招聘新员工，尽量亲自带，结合外部专业培训，再加已经成型的销售动作分解说明书。
6.把销售执行工作的核心力量，从当前老员工群体转移到经销商的骨干业务员群体。厂家总部建立与各经销商骨干的培训与互动机制，他们比厂家业务人员更现实，更深入一线，且稳定性更强。
7.招商，是提升业绩最快的办法，但别使用传统的全员招商模式，各区业务人员自行跟进招商。而是把招商工作做成三结合，即是当前业务人员的前期接触+厂家总部的经销商客服维护+省区级的招商沟通会。
8.按照半年时间长度做招商的时间测算，前期尽量扩大经销商的接触量，先储备，先交朋友，做利益前置，混个脸熟，先当备胎。
9.对当前老员工，两个事情建议先抓。全员的自查自纠，自己列出自己的问题，形成文字凭证，降低后期调动及解聘时的扯皮。二是赶快安排普法教育，从外部施加压力。
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