相当多的厂家老板现在也头大，尤其是在经销商这块，经销商数量不足，质量不高，配合度差，导致市场整体的覆盖率不够，产品结构差，业绩达成率低，增长就更别说了。

       一查原因，基本上都是大环境不好，市场疲软，竞争对手投入大（我方投入不足），产品的影响力不够，市场遗留问题多，经销商没钱，经销商业务团队执行力弱，或是对我司产品的重视程度不够。再进一步追查下去，则又是厂家自己业务人员的工作态度，业务能力，执行力等等问题。这就形成了一个死结：因为公司的品牌影响力不够，市场投入不足，导致产品动销慢，经销商经营信心下滑，又导致产品动销更差~~~。

       客观地来说，不存在什么大环境不好的问题，自从人类诞生以来，有哪一年是风调雨顺的？生意嘛，本来就不是那么好做的，不然天下个个都是老板了。再说了，什么是生意，就是不可能中找出可能出来，哪里会有市场等着你去做的？都是硬钻了个口子出来，或是在竞争对手那里抢点生意过来。说因为大环境不好，所以导致生意不好做的，这脑子还是别做生意了。

       再有，厂家的销售，其实就是对经销商的销售，许多销售问题看起来都是卡在经销商这块，但真正要解决问题的，不是直接去改变经销商，更别去压经销商，或是急着去招更多的新经销商，而是厂家自己的改变。毕竟，改变别人几乎是不可能的，自己改变还差不多。从改善销售，清理内耗，建立可持续增长的角度出发，有些当务之急的工作得要马上做。

       一、建立厂家总部的经销商客服岗位

       1.性质属于销售内勤类岗位，划归销售总监或销售总经理直接管理，专司经销商的服务对接工作。

       2.主要工作内容包括经销商档案整理、背调、信息发送、投诉受理、简单客情维护、专项调研、招商信息咨询等。

       3.保持与所有经销商的直接沟通，每个经销商每月至少有一次的直接沟通。

       二、业务人员的能力评估

       当前的厂家业务人员，专业度够不够？工作态度如何？若是能力不足，态度消极，甚至在混日子，搞费用。那就失去了原本的工作价值，反而成为厂商间的负面障碍。

       对所有业务人员的工作能力及工作态度进行考评，通过经销商问卷反馈、主管领导点评、同事互评、现场拜访演练、人效数据对比、经销商档案制作等措施，全面评测当前业务人员的工作能力与态度。该解聘解聘，该调岗调岗，该降级降级。把笨蛋或是贪污犯放在市场，就是直接损毁生意。

       三、历史遗留问题

       每个厂家多少都有点历史遗留问题，尤其是在经销商这块的。大问题早就提出来了，但往往还有些金额不大的小问题，还没报到厂家总部这个层面上来。但会一直存在，一直阻碍干扰厂商之间的合作效率。

       正视问题，别装看不见，也别再拖下去了，拖得越久，处理成本越高。痛下决心，主动出击，面对全国经销商，主动进行历史遗留问题的清查活动。无论大小，逐个询问收集，集中处理，即便有点肉疼，但为今后的发展扫平障碍，并获取经销商的认可。

       四、中断经销商的基本维护

       已经不合作的经销商，一般就脱离了厂家的管理范畴，有些厂家认为能把费用结清就很不错了，还去管他做什么。但别忘了，这些经销商还在这个行业内，还有一定的影响力，虽然账是算清了，但被厂家开除，这面子上的损失可还没挽回呢。有些经销商会不遗余力地持续损毁厂家声誉，对厂家今后的招商工作带来了很大的困扰。所以，对于各类中断合作的经销商，不能一丢了事，而是要有些基本的管理维护，通过经销商客服，发送些生日和年节恭贺消息，寄送些礼品之类，给人家一个台阶下，维护一些面子。

       五、收回经销商的开户和解约权利

       业务人员随意化的新开户和砍掉经销商，也许对个人当前的业绩达成有利，但对厂家的整体运营带来不少隐患。这里细节不展开分析，只强调一点，新经销商的开户和当前经销商的合作关系终止，一定由总部来确定，这个权利不能下放。

       六、规范经销商拜访的记录机制

       厂家业务人员对经销商的拜访，一律要进行书面记录（不强求要经销商签字），并在拜访后形成沟通备忘录，一份上传到厂家总部（由经销商客服负责记录并归属到对应经销商档案里），一份发送给经销商老板。