企业的外部市场运营，主要就是三个导向：

       1．品牌导向。

       2．产品导向。

       3．渠道导向。

       对于新创企业而言，品牌宣传的耗资大，且形成影响力还需要较长的时间。产品的开发与完善也需要时间，相对而言，渠道建设工作更现实，也更快一些。

       在渠道搭建的过程中，有些基本点需要留意：

       一、什么是渠道

       渠道，就是商品从生产厂家生产出来，到消费者最终买到手里的整个流通过程，称之为渠道。

       二、渠道是由谁组成的

       第一渠道成员，就是厂家的业务人员；

       第二渠道成员，经销商老板；

       第三渠道成员，经销商的业务人员；

       第四渠道成员，零售商；

       第五渠道成员，终端导购。

       在常规的渠道成员设置中，往往只抓经销商和零售商。这里需要注意的是，不要把厂家业务人员当下属员工看，人家才是正宗的第一渠道成员，这个团队若是有问题，后续的渠道拓展工作也就无从谈起了。再有，对经销商的业务人员也要纳入到渠道成员范畴里来，相关的关系建立、信息传送、利益关系等等都得要有，不然的话，面对经销商，只是搞定经销商老板，而不管经销商的业务人员，那么，厂家只是搞定进货的人（老板），而忽略了卖货的人（业务人员）。

       三、招商一定要提前

       千万别等产品定型，业务团队建立完整才开始启动招商工作。因为这招商工作的耗时很长，新品牌招商，从首次与经销商接触会面到最终确定合作，持续半年一年都是正常的。所以，产品基本模型出来，总部有几个灵光点的业务员，就可以启动招商了。毕竟，大家还要预留足够长的时间来安排接触、了解、评测、内部讨论、试销等等工作。

       四、只找带资源的业务人员

       虽然这样的业务人员后期管理难度较大，但是，他们能带来新企业当前欠缺的客户资源，且自己是熟手，上手快，只要给的待遇到位，能很快将手头的客户资源悉数引入到新企业。

       五、全国宣传，聚焦区域

       口号可以喊做全国市场，但新企业在初期还是聚焦区域市场为佳。毕竟企业资源有限，尤其是业务团队的编制，能力和稳定性都有限，只能服务部分区域市场。

       六、厂家总部与业务人员的联动招商

       招商不是直接让业务人员去搞定的，而是要厂家总部与业务人员进行联动和分工：

       1．厂家总部收集到目标客户信息，需要进行预处理，诸如在早期沟通、寄送资料样品、客情安排、初步意向沟通等工作之后，将预处理的目标客户，再转交给业务人员。

       2．业务人员自己接触的目标客户，有过几次接触和交往之后，双方情况都基本了解了，但业务人员个人的推进力不够，这时，需要厂家总部来安排区域性招商会，厂家高层出面，再来与经销商会面沟通，促进招商推进。

       七、卖人在卖货的前面

       毕竟是新品牌新产品，市场空间有多大，销量有多高，利润有多少，都是些理论值，甚至，在经销商看来，这厂家本身靠不靠谱都两说，都是些看不见摸不着的东西。所以，在招商接触阶段，厂家业务人员的首要任务不是促成合作和打款，而是卖人，也就是卖自己，在个人安全、品行、工作风格、专业度、对经销商的了解等方面，争取经销商的认可度。

       八、群众关系的建立

       刚确定合作关系的经销商，厂家业务人员的沟通对象不能只聚焦在经销商老板身上，而是要更多的放在经销商公司的员工身上，也就是在经销商公司要建立群众关系，毕竟，他们才是真正做市场推广和卖货的人。

       九、非产品层面的利益

       新品刚上市，还是铺市推广阶段，经销商自然没什么利润，而且还要承担打款压货和铺货出去的成本和应收账款，这个阶段给经销商讲产品利润简直就是废话。

       这是，应该突出非产品层面的利益，诸如：

       1．帮助经销商做流程优化，减少内耗；

       2．导入各类成本控制措施，帮经销商省钱；

       3．帮助经销商梳理下游客户，健全客户档案和客户分布地图；

       4．给经销商的业务团队提供通用型销售技术培训等。