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所有人都在谈的实体转型,到底该怎么转?

终端营销 2019/11/14 10:22:31  来源:华章管理  作者:周晓寒

这是最好的时代,也是最坏的时代。

在整个人类历史长河中,这是最大规模的全球经济格局重构。旧规则即将打破,新的时代已经到来。在这汹涌澎湃的变革时代,求生存、求发展,除去转型别无选择。国家要转型、政府要转型、行业要转型、企业要转型,乃至个人也要转型。

往哪里转才有出路,怎么转才能成功?这是中国当前面临的最大挑战,也是最佳机遇,值得我们每个人认真思考。

殊不知,我们企业能够活好、活强、活久甚至基业长青的根本是什么?精益经营。也就是说,当下传统粗放企业要想活好、活久,就必须实现从传统粗放经营向现代精益经营转型。以下,Enjoy:

01 何谓转型

在进行实体企业转型升级前,首先让我们弄清楚什么叫转型?

所谓转型,就是指人们的观念、事物及人们的结构形态和运转模型发生根本性转变的过程。

不同转型主体的状态及其与客观环境的适应程度,决定了转型内容和方向的多样性。转型是主动求新求变的过程,是一个创新的过程。一个企业的成功转型,就是决策层按照内外环境的变化,对企业的体制机制、运行模式和发展战略大范围地进行动态调整与创新,将旧的发展模式转变为符合当前时代要求的新模式。

企业的转型是一项系统活动,它是一种常态化活动!

企业转型的本质是适应环境的变化,当环境变化成为一种常态,企业的转型也成为常态。

所以,对企业的转型我们必须有两方面的认识:

一是对转型所处的环境有深刻的理解,仅仅知道过去发生了什么还远远不够,还要清楚正在发生的前景是什么;

二是对转型内容有合理和系统的认知,转型不是单方面的转变,而是全面的系统活动。因此,企业从传统粗放经营向现代精益经营转型是一项长期系统工程。

实体转型不是一个管理的话题,而应该是一个经营的话题。

传统粗放的实体要想实现自身能力的提升,能抵抗住来自外在的风险,它就必须是一个整体的、系统的工程,也就是说,企业必须整体进行转型升级,转型是整体提升企业经营能力。

另外,企业家还要注意,实体企业转型并不是为了转型而转型,而是为了配合经营需求。组织转型的核心不是管理的话题,而是经营的话题。

你转什么、不转什么不由内部评价,一定要由市场评价。要不要转型,市场会告诉你,这是需要大家特别关注的。

那么,中国企业该如何做,才能实现转型成长呢?

冰冻三尺,非一日之寒。可以说,传统实体企业要实现成功转型,要实现以下四种成长,其难度是非常大的,并非一朝一夕就能够解决的,但这是我们成长转型的方向:

从机会成长到能力成长。

从野蛮成长到文明成长。

从泡沫成长到价值成长。

从低效成长到有效成长。

因此,随着市场、环境、企业规模、技术和人力资源的变化,实体企业在整体上正面临着从经营机会向经营能力转型,从实体企业的经营角度出发,企业转型更多地表现为以下三个方面。

第一大转型:从经营产品向经营模式转型(赚钱方式转型)。

第二大转型:从经营企业家个人向经营团队转型(组织方式转型)。

第三大转型:从日常不规范管理向精益管理转型(运营方式转型)。

02 实体企业转型的三大方面

当下实体企业要想从原先的传统粗放经营向未来的现代精益经营转型,就必须从企业整体经营的角度出发做以下三个方面的考虑。

1. 日常赚钱方式的转型

传统实体经营企业转型的第一考虑是赚钱方式的转型,即根据自己企业的实际经营状况,结合当下的市场状况、未来的变化、互联网和金融资本及新兴科技的影响,在不影响当下生存的情况下,进行企业赚钱方式的转型,也就是对盈利模式的梳理、优化和重构。

换句话说,实体企业第一大转型要做的工作,就是商业模式的转型,又可称之为盈利平台的转型,通俗地讲,就是“事”的平台的转型,其本质是解决企业导向问题。

受到金融资本、互联网和新兴科技的影响,传统行业正面临着全面升级的局面,传统实体企业也正面临着原有商业模式老化、不可持续的情况,过去赚取利差的时代已经结束,过去靠“一箭穿心”的产品打天下的时代也即将告一段落。未来的竞争不再是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。

新品上市的90%以上都是以失败告终,我们每年都可以看到大量的新产品上市,但真正能够在市场上生存下来并能在消费者心目中留下记忆的产品和品牌,却实在是少之又少!

尽管如此,企业仍然对推出成功的新产品寄予厚望。

事实上,有不少企业推出的新产品其实还是不错的—无论是品质还是概念,但其之所以没有成功,往往和产品本身没有直接关系,而是和企业的运营模式、组织体系、激励体系等有关。因此,当企业始终陷在新产品推广困境之中的时候,在金融资本、互联网和新兴科技的发展下,企业家是否可以重新换个角度思考一下成功者的另一套不同的经营模式。

真正的成功企业依靠的并非是这种偶然性的新产品成功,而是通过构建一套系统化运营的营销模式和体系,确保在这个坚实的营销平台上不断推出具有较高稳定品质的产品群,从而获得持续的成功!

我们应该认识到,新产品的成功其实没有什么捷径可走,过分追求“一炮而红”的炒作反而可能使企业像煮熟的螃蟹一样—一红就死!

新产品的推广要走出偏重于战术性操作而导致“过度营销”的误区,避免过于追求新奇而忽略了企业运营的本质,应该从根本上为新产品的稳健发展创造良好的土壤环境!

因此,在当前产品同质化严重以及营销模式僵化的态势下,要提高新产品推广的成功率,企业就应该大胆尝试从经营产品转向经营模式创新,以谋求更持久的成功。

2. 日常组织方式的转型

在考虑好赚钱方式转型的情况下,人员应该如何构成与组合,即企业内的组织如何安排与转型,以及人组织好后的利益如何分配的转型,统称为组织平台转型。通俗地讲,这就是“人”的平台转型,其本质就是解决谁去做事的问题。

科层制科学的组织原则、管理基本原则不会有太大变化。但是组织要激发活力,提升效率,科层制就要让位于现在所言的生态组织、有机组织。严格来说,科层制是工业时代、工业文明的产物。

在知识资本时代、智能时代,组织协同的方式发生了变化,有机性组织、网络型组织的出现是一股大势,谁也不能阻挡。基于未来的产业生态,需要重新定义组织,重新定义人和组织的关系。

转型的另外一个关键点就是组织创新。我认为组织创新是最难的。组织创新是在当下消费方式发生变化以后,倒逼生产模式、组织模式变化。现在,组织理念上都是客户导向,问题是到了操作的层面,又是产品导向和生产导向,而不是客户导向,这是一个难点。

我们都在批判金字塔式科层制组织模式,问题是新的组织模式是什么,现在用的概念是自组织、网络组织、生态组织……这些都很难概括。

很多中小企业靠的是个人的单打独斗能力,但是随着市场经济环境的变化,随着金融资本、互联网和新兴科技的发展,现代企业的发展只靠个人力量早已远远不够,要使企业基业长青,关键是要提升企业的组织能力,要从激活个体到激活组织,从经营个人向经营团队转变,使个人能力转变成团队能力,让团队能力越来越强,这样企业才可能很好地生存和发展下去,才有可能基业长青。

3. 日常运营方式的转型

在前两个转型升级问题的基础上,我们还要考虑企业日常运营管理方式如何从传统粗放运营向现代精益运营转型的问题,也就是实体企业的运营平台转型问题。通俗地讲,运营平台也叫“人与事”结合的平台,其本质就是解决企业员工做事科学规范的问题。

虽然企业能制定战略目标,构建自身的业务体系,将人员安排到位,为保证企业经营进行资源配置和管控,但是很少有企业经营管理者能够弄清楚企业日常应该如何运营和管理,这的确是很多企业经营管理者最头痛的事情,也是所谓企业执行力的问题。

那么,企业到底应该如何进行日常规范运营并保证经营目标的实现呢?

1)企业日常管理中常见的现象

无论我们所处的是哪个行业,作为企业的经营管理者,有两个最重要的方面影响我们经营企业的结果:

一是具体“做什么”(即确定战略目标的能力);

二是“怎么做”(即执行战略目标的能力)。

上述两个方面,哪一个更难?是制定一项战略目标规划难,还是执行好一项既定的战略难?相信每一位经营者都会非常肯定地回答:“执行更难!”

为什么执行如此困难呢?

也就是说,只要战略规划是清晰的,并且作为经营者的我们承担起了引导它的责任,员工就会自然而然地积极为之努力吗?答案是否定的,相信很多管理者在实际工作中都曾有过这样的体验。

2)企业从不规范管理到规范管理并从规范管理再到精益管理

根据中国企业的现状,作者把中国企业管理分为四个阶段,即:

第一个阶段:经验管理阶段;

第二个阶段:基础规范管理阶段;

第三个阶段:规范管理阶段;

第四个阶段:精益管理阶段。

第一个阶段是经验管理阶段。

这个阶段的特征是:对企业的日常工作安排管理者基本上凭感觉、凭经验、凭喜好、凭过去的工作方法进行目标确定和计划制订,一些企业甚至没有月、周计划,从老板到基层管理者基本上是想到哪做到哪,做到哪算到哪。

第二个阶段是基础规范管理阶段。

处于这个阶段的企业的管理水平要略微比经验管理阶段的企业好一点。

绝大多数管理者在现场工作中能够进行现场指导、协调沟通并进行一定程度的检查督办,以保证对于下达的指令和任务员工能够不折不扣地完成。对员工的工作结果管理者也开始进行统计和考核,但是由于缺乏科学性、系统性,而没有能力进行系统的改善和处理。

第三个阶段是规范管理阶段。

这个阶段的特征是:企业已具备规范制定1~3年战略规划、年度目标或阶段性目标的能力,并能在此基础上准确地通过梳理系统问题确定月、周、日目标并保证执行;企业管理者已能够围绕企业的目标实现人员组织结构的划分和临时人员的分工与协调;企业的日常执行计划体系已相对完善:基层员工能够按照“岗位说明书”和“操作手册”的标准规范地操作,管理者能够围绕目标不断地通过检查督办、培训训练、个别指导、现场训练、沟通协调、绩效面谈等手段与基层员工互动,以保证制定的目标有效实现。

第四个阶段是精益管理阶段。

精益管理又可称为精益管理模式,实际上就是对企业的管理方法思路性的、框架性的、体系性的、高度概括的、可复制的系统集成。

简单地讲就是:人人有事做、事事有程序、做事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改善有保障。目的就是使企业的日常管理能够达到:工作有目标、过程有规范、结果有考核,最终高效地为企业“创造顾客,赢得利润”,这也是目前中国企业所追求的最高境界。

03 对企业经营和精益经营的理解

实体经营的目的是什么?赚钱。

那么,赚谁的钱?

当然是客户的钱,问题是客户为什么给你送钱,原因很简单,企业能够为其提供他(客户)认为有价值并适合他的东西。企业可以影响客户,引导消费,但最终客户是否为你掏钱,决定权永远在客户手中。企业存在的唯一目的就是能够为客户提供有价值的产品或服务。

什么是有价值的付出?

客户的判断标准永远是低价格、高品质和全方位的服务,而不一定是在科技上有多么先进,这是市场竞争的基本原则,也是客户恒久不变的价值观。

如何使企业的付出有价值?

企业战略是重要的,它决定着企业向哪些客户提供价值,而当战略决定之后,企业内部管理所生成的效率成为关键要素。因为唯有高效率,才能降低单位产品的成本,产品才具有价格上的相对优势,企业才会有足够的利润空间;唯有高效率,企业才能先于竞争对手发现并满足客户的需求;唯有高效率,企业才能为客户提供全方位服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。

如何产生高效率?

高效率来自业务的熟练、组织的简约、政策的规范、流程的畅通、工艺的改进、日常运营的有序、员工的职业化、工作氛围的凝聚化,而这些都归结为企业的经营管理问题。一个低效率的企业是无法在市场上长期立足的,除非它是垄断企业,因此,没有有效的经营管理就不可能产生高效率。

事实上,每个成功的企业都会走从粗放到严谨,再到精确,直至精准、精细、精益的道路。企业经营者要在经营活动的组织中不断追求精益求精和精进不懈,重塑实体企业经营,找到实体经营企业的未来成长之路—企业精益经营之道。

实体企业的精益经营之道,就是指围绕企业内外环境,对企业进行准确的定位,并制定出企业的长远战略目标,设定企业的业务体系,并结合企业规模的大小和资源能力的整合,选择适合企业自身的战略行动、组织体系、经营政策和日常运营,同时在企业内部形成一种以“目标和业绩”为导向的积极向上的、高度合作的、持续作战的、精益求精的、精进不懈的、员工自主经营的工作氛围的一种综合性的企业活动。

任何企业的经营都是从“梦想”开始的。

我们可以用通俗的方法对“精益经营之道”做一定的理解。


作者:周晓寒,管理学博士,工商管理双硕士,上海交通大学教育集团华隽经营学院院长
本文为“华章管理”(ID:hzbook_gl)原创,内容摘编自《回归实体》,机械工业出版社华章公司出版。