区域连锁酒店日益增多，随之带来的是规模扩张之后3个模式的设计与打磨。曾经多次与不同规模的连锁酒店沟通交流，一般都会遇到如下问题：

1、总部和门店之间【关系】问题。这个是集团化管控的范畴，是【母强子弱】还是【子强母弱】的现状问题。

2、缺少人才培养系统。简单的说就是【好的店总】不好培养不好招聘。

3、发展方向目标模糊。没有非常明确的发展目标，也缺少切实可行的规划，更是缺少战略层面的顶层设计。

4、内部缺少系统性的闭环管理。因为，市场压力很大，成本压力很大，人才压力很大等等，这些【救火】的事情都忙不过来，哪有时间做体系做系统呢？

5、整体的系统性不够，学习力不够，加在一起是【系统性学习力不够】。表现在现实工作中，新的问题用老的方法解决，效果就不好！根本的问题就是系统性学习力不够。

6、整体行业浮躁。没有多少连锁酒店能够沉下心来仔细的把【本质】工作做好。不是好高骛远，就是变化太多。本身市场是变化的，管理是稳定的。如果把管理的东西，搞的常常变化，这个连锁酒店一定会出现大的问题。

当然，还有很多问题，也有很多做的不错的连锁酒店。如果要想系统的解决如上的问题，彭老师认为需要从如下3个方面入手：

第一、发展模式

简单的说就是连锁酒店的定位、发展方向、发展目标，当连锁酒店的定位和发展方向确定下来之后，发展目标尤为重要。这里不仅仅需要结合自己的资源与能力，还有对区域市场有一个清晰的判断。如果自己的资源和能力支撑不了发展目标，那么就需要调整目标或者寻找资源或者补充自己的能力。

在深入一步发现模式上，我们是做【存量】还是做【增量】，是自己投资还是合伙加盟都需要明确。

在做存量市场方面，也需要连锁酒店想清楚，凭什么人家加盟你？所以，需要在这个关键点上进行【研究】，首先要说服自己，然后才有机会说服别人。

再往深入的思考，就需要从发展的维度考虑运营的事情。

第二、运营模式

运营的模式一般会有：托管、全权托管、合伙人制、固定回报制、传统的授权加盟。

在运营模式方面，需要连锁总部具备很强的市场运作能力，尤其是线上OTA实操能力；线下渠道指导能力。

在酒店内部也要具备【留客】实操指导能力，这里说的是结果，过程是我们天天做的服务。

由于酒店太重视发展规模了，往往在具体运营方面都比较弱，把酒店的运营都托付给店长了，遇到店长能力强的还好，如果能力不行人品再有问题，那么这个店就基本上会状况不断。

还有一点也是今天区域连锁酒店的一个短板，酒店直销会员系统的价值体现。尤其是加盟店，多数会在这个点上做的不好。他们认为是给品牌方做【嫁妆】。解决这个现实问题的关键是在构建和实施会员系统过程中，需要很好的解决门店会员之间的【交易结构】。

第三、管控模式

一般的集团化管控主要有三个模式：战略管控、业务管控和财务管控。根据区域连锁酒店的情况，可以演变为五种模式，是偏财务管控一些还是偏重业务管理一些，需要根据连锁酒店的自己实现情况确定。

这里面有一个难点就是对加盟店的管控，当派了一名店总之后，如果总部没有其它方面的支持，尤其是市场层面的支持，一旦加盟店出租率和营业收入不好，品牌方管控就会失效。因为，加盟你我没有赚到钱。

以上三种模式是一个系统，每个模式都不能【独善其身】。

作为区域连锁酒店而然，需要站在这三个模式之上看整个酒店的发展，进行合理的布局和规划，不仅仅要解决【关键】岗位人选的胜任力，还要设计好关键的发展路径，不仅仅要让整体酒店【赢利】，还要让【追随者】有梦想有未来。

来源/微信公众号：酒店精准营销