科技作为社会生产力发展的底层架构，又一次把汽车行业推到了升级换代的门口。这一波行业颠覆性发展的大变局，为中国汽车行业带来了百年一遇的机会，本土汽车整车及零部件企业有望在新赛道上，追赶上国际巨头，甚至领先世界的发展。

1901年，美国金融巨头JP 摩根以4亿美元（约合现在100亿美元）收购钢铁大王卡内基的资产，组建了世界上第一家资产超过10亿美元的公司，并一举控制65%的美国钢铁产量。这起并购案让全世界第一次认识到企业成长原来还有这样一条道路。此后，并购成为世界经济图景中不可或缺的元素。现代大工业、寡头垄断及超大型跨国企业的兴起与演化，并购均在其中扮演了非常重要的角色。20世纪70年代以来的跨国并购，更是极大突破了地理和文化边界，连同世界贸易、国际资本一道，把人类推进了由西方主导的经济全球化时代。

知往鉴今，以启未来。纵观汽车及零部件行业发展史，众多跨国巨头往往都是通过有机增长（即“自主研发”）和非有机增长（即“收购和兼并”），“两条腿走路”的方式做大规模、基业长青。在汽车行业面临新技术革命、汽车零部件行业即将随之大洗牌的前夜，回顾行业发展的脉络与规律，审视我国汽车零部件企业的劣优势，在总结成功企业经验教训的基础上，本文认为以跨国并购为重要路径，辅之以独具中国文化智慧特色的“隐形整合”策略，及全新的全球化经营管理理念与模式，将有助于中国汽车零部件企业抓住历史机遇，成功实现转型升级的跃迁，实现国家在《汽车产业中长期发展规划》中描绘的汽车零部件行业发展的宏伟蓝图。

汽车零部件是汽车整车的前提和基础，两者唇亡齿寒，相互依存，共同构成汽车行业主体。而且，汽车零部件产业比汽车整车产业还大。面对汽车行业难得的机遇，中国汽车行业需冷静认清自身状况，扬长补短。依托中国市场的体量优势与汽车行业转型升级的机遇，汽车零部件企业应当充分发挥自身优势，抓住历史机遇，实现转型升级。

我国汽车零部件行业的最大软肋，如李尔公司亚太区总裁所说，“缺乏全球性网络与核心技术是本土汽车零部件供应商与国际供应商的最大差距”。所以中国汽车零部件企业转型升级要抓住两个机遇：通过配套采购构建全球性网络；通过跨国并购实现技术追赶。其中核心技术是根本，通过并购掌握核心技术，则需采取“隐形整合”模式，以此实现双方优势互补，在自力更生基础上，追求可持续的共生共荣。

中国汽车零部件企业实施跨国并购的转型升级战略，其必然性、重要性和可行性体现在：

1、随着我国经济进入发展“新常态”，汽车产业也进入到转型调整期。一方面，汽车行业产能过剩、竞争激烈，内需市场空间已不大。另一方面，要打破技术壁垒、谋取更高利润，跨国并购是一个好办法。如中国汽车工程学会理事长付于武建议：“中国汽车零部件企业海外并购应紧跟产业结构

升级，加速企业国际化发展……很多本土企业家已经具备了从思想、意识，到物质、人才等并购条件，将并购目标指向了新能源、智能网联、汽车电子等新兴投资领域。”

2、汽车行业本是全球化竞争的行业，无论整车还是零部件企业大都采取全球化运营。通过跨国并购获得全球竞争力不仅有助于快速进入到全球整车配套体系，对保持及提升国内市场的竞争力也非常重要。

3、在外部环境上，新的科技革命及产业变革与我国当前的深化经济发展转型升级形成历史性共振，汽车产业的国际分工格局正在重塑。中国正在积极参与国际经济治理，“一带一路”倡议为中国企业“走出去”创造了前所未有的机遇。在自身发展阶段上，我国汽车零部件企业的国际化程度还很低，具有极大的扩展空间，完全可以利用环境和本土市场体量优势，谋求通过跨国并购实现海外扩张。

敢于吃螃蟹的中国汽车零部件企业，已尝到通过跨国并购进行行业整合，获取协同效应的甜头。如万丰并购美国派斯林，迈入智能制造全球一流企业行列；北方凌云工业并购德国凯毅德，夺得汽车锁市场全球第一；中航工业并购耐世特，后者的营收占到中航工业总营收的三分之二左右；海纳川并购全球第二大汽车天窗企业荷兰英纳法，获得技术优势；华域汽车并购上海小糸车灯，将其汽车智能照明业务变成核心业务。

汽车零部件行业的跨国并购，不仅仅事关汽车零部件和整车企业，还具有牵一发而动全身的广泛产业带动效应。从组织管理和产业整合角度，汽车及其零部件行业有两个重要特征：一、因其产品复杂性及与其他领域牵涉广泛，对生产管理要求非常高，因此汽车行业不得不持续改进生产管理方式。二、是一个高度综合的生产领域，上游产业几乎囊括了所有制造业部门，也是资金密集型和技术密集型行业，拥有强大的汽车行业，是国家制造业综合实力强大的象征。

跨国并购有“七七定律”之说，即70%的跨国并购没有实现预期目标，70%的失败是由并购整合问题导致。所以跨国并购成功与否，关键在于并购后的整合。根据我们的研究，吉利汽车、北一机床、潍柴动力和均胜集团等成功实现跨国并购的中国制造企业，均不同程度地采取了“隐形整合”模式，这一模式迥异于西方主流的“劫掠式”强势整合方式，与放任自流的消极整合模式也不同，是一种以稳定性为基础，追求并购双方持续共生共荣的渐进式跨国并购整合策略，虽然表面上看似“无为”，但其实在宏观战略、文化沟通及条件成熟的业务方面，以灵巧的方式进行着大量且充分的深层次互动融合。

“无为而治”与“和而不同”构成了隐形整合的阴阳一体两面，两者共同概括了隐形整合的根本要义和实操原则。“合和共生”作为隐形整合的方向指针，既为中国汽车零部件企业的跨国并购提供了可持续成长的价值引导，也符合“一带一路”倡议强调的“共商、共建、共享”原则。具体而言，“无为而治”指在跨国并购整合中：

1、赋予对方自主权，不过多干涉具体业务运营；

2、参与对方重大决策，但以提建议为主，着重引导其战略方向的规划；

3、保留对方高管团队及核心骨干，可以进行一定程度的股权激励；

4、针对对方经营管理的关键痛点施以援助，或解除束缚，释放潜力，以充分发挥其竞争优势；

5、加强沟通，增进互信，互派人员进行技术、业务和文化的学习。

这些“无为而治”的举措，可最大限度保全战略性“无形资产”，同时通过密切沟通，弥合文化差异，消除隔阂，赢得人心，为后续盘活战略性资产，进行有选择的合作与整合，及开展共同研发等，打下坚实基础。“和而不同”指中方始终积极与对方保持“求同存异”的开放与合作心态，不强求完全一致：

1、维持对方独立性，允许对方有不同的管理制度、运营方式；

2、在条件成熟的领域开展有选择的合作或整合，如联合采购、共享销售渠道；

3、利用并购掌握的技术优势，大力开拓中国市场并发挥规模优势；

4、即便双方不断融合，逐渐趋同，也要维持必要的差异性。

这些差异可能是社会环境、文化传统引起的，一方面很难消弭，或消除代价太大；另一方面，差异往往是优势互补，创造整合价值的所在。“和而不同”的基本假设在于以尊重东西方差异为前提，与被并购方进行友好合作。这一价值导向与西方过于强调竞争的商业思维不同，是一种更可持续的“竞合”的思维模式。

以“无为而治”与“和而不同”为两翼的“隐形整合”战略，追求并购双方长期的共生共荣，是一种着眼于建立在互信互助基础上追求价值共创的企业国际化逻辑。反过来，这也要求中国汽车零部件企业要像海绵一样向先进的被并购企业学习，像弹簧一样不断持续集聚自己的力量，只有在自主研发创新的基础上，中国汽车零部件企业才能够通过跨国并购及其“隐形整合”策略，获得协同效应，实现在市场范围、溢价品牌、先进管理与核心技术上的全面收获。

之所以强调自力更生，因为许多真正的核心技术买不到。已有的中国汽车零部件跨国并购案，即证明了这一论断，中国企业并购的标的主要是外围系统，如耐世特并购转向和传动系统，英纳法并购天窗业务，瀚德汽车并购密封件。即便并购对象掌握最尖端技术，往往也有来自企业、政府的限制，阻止中国企业直接获取该核心技术。中国汽车零部件企业应从一开始就树立这样的认知：一、必须自力更生；二、善于借力，即利用跨国并购实现转型升级，采取迂回的方式，通过并购拉近与世界先进企业及技术的距离，通过专利授权、交流学习等方式学习一流企业的研发管理体制和技术诀窍，再结合自身情况和市场需求，培养自主研发能力。

均胜集团并购德国普瑞及其后续的系列并购案例，很好地诠释了借力跨国并购实现赶超与自力更生的辨证关系。在实施连续大手笔的跨国并购之前，均胜曾尝试跟进模仿式研发来实现跨越发展。但在国内汽车零部件行业整体实力薄弱的情况下，关键技术突破异常艰难。经过几番摸索，均胜最终得出结论，靠自主研发突破不了国外关键技术封锁，通过寻求跨国并购可以加快实现跨越式发展。作为国内汽车零部件行业黑马，均胜虽以连续跨国并购迅速跻身业内前列，但自主研发仍是其安身立命之根本。

全球化是不可逆转的潮流，中西方企业优势互补，相互促进，共同发展，才是符合行业健康持续发展的最优选择。中国的内需，是中国企业宏观上最大的优势。西方企业的优势，则体现在先进技术与管理、品牌、成熟的市场等方面。总体而言，中国企业的长项在于全球化的“组织治理”——一种介于具体而微的组织管理和关于所有权及代理权的公司治理的组织驾驭能力，即以宏观引导加重点关注为主的管控方式，运营管理全球化企业，不过多干涉本地化的微观管理。中国企业能够做到全球化的组织治理，是因“合和共生”、“无为而治”和“和而不同”等中国儒释道文化背景的影响，加之中国人更擅长于“人”的方面，如市场开拓、满足客户需求等；西方企业则更擅长科技攻关、制度建设，在对“物”的方面有其优势，还具备丰富的产业经验。此外，中国企业更注重长远利益的考量，更加着眼于未来，西方企业更多考虑短期利益，更加强调即时兑现。中西方企业通过跨国并购连接起来，各显其能，可在“一带一路”格局下，实现多方的长远发展和共生共荣。

通过跨国并购组合起来的中西方企业，不仅能在短期内整合优化获取利益，更能够在新技术孕育新商业模式及组织管理方式的浪潮中，共同开创未来。当技术突飞猛进时，组织管理思维的同步进化是另一条不可或缺的腿。汽车行业有一个有趣的现象，每一个经济强国崛起时，均会产生当时最先进的组织管理模式。如美国超越欧洲时，福特汽车在1920-1930期间发明了大规模流水线生产体系。日本挑战美国时，丰田汽车于1950-1960年代产生了精益生产体系，使得日本汽车的质量与成本碾压美国汽车厂商。那么正在崛起的中国经济，将为世界创造何种先进的组织管理模式？我们认为中国企业

有两大契机：一、在汽车行业发生“四化”大变局的过程中，坐拥制度和市场独特优势的中国汽车企业，最有可能率先发展出更高效的先进生产管理体系；二、大数据、云计算、物联网、人工智能等高科技的发展及与制造业实体的融合，可能促使中国企业创造出一种先进的组织管理模式。根据历史经验，组织管理变革发生在汽车行业的概率很大，中国汽车及零部件企业可能已站上了历史的“风口”。

中国经济崛起的标志之一，一定是某种先进管理范式的诞生。从当前中国企业的实践及其趋势来看，在全球化运营方面的组织治理“隐形整合”模式，在互联网领域组织管理进化的“三台架构”，最具代表先进管理范式的潜力。这两种组织管理新范式，核心理念均为“阴阳平衡”、“合和共生”，正是国家正在大力倡导的构建人类命运共同体的题中之义。

历史和实践均表明，通过跨国并购实现国际化是汽车行业的根本性战略之一，对打造一个国家汽车产业的国际竞争力具有重要意义。面对行业大变局，面对当前机遇与挑战中国汽车零部件企业要现实转型升级，走在自力更生基础上的跨国并购是一个可行的战略选择。通过跨国并购，中国汽车零部件企业可以打通融入国际配套体系、接近核心技术资源、实现全球市场扩张和全球化高端人才培养的便捷通道，为企业成功转型升级找到新支点。

跨国并购是在“钢丝绳跑马拉松”，风险极大，更急不得。中国企业既应充分吸取先行者的经验和教训，结合自身实际灵活运用“隐形整合”策略，在并购动机、指导思想上，应着眼长久，谋求可持续的合和共生，又应对各种风险有充分准备，在操作过程中步步为营，稳扎稳打，尊重专业意见，善于整合资本、人才等资源为我所用。有志于追求卓越的中国汽车零部件企业，应通过自主创新和跨国并购“两条腿走路”，更稳健地踏上汽车行业星辰大海的征途。文章来源：微信公众号tbr2013