随着一大批80、90成了企业的生力军、90后逐渐进入管理层、 95后逐渐步入工作岗位，很多企业的离职率居高不下，同时员工的满意度明显不足。有的领导者说，自己斗志昂扬像打了鸡血，怎么感觉全公司就我一个人在奋斗？明明下面的员工都比我年龄小，为什么一点激情都没有？如何有效激励员工，真正激发起斗志，让他们有强烈的意愿去奋斗？

1. 建立自主、创新性的企业文化

为客户进行企业文化基础培训时，我们经常会讲到的著名故事：

“一位员工在员工调查表中写道：‘你已经为我的两只手付了20年的工资，其实20年里，你原本可以免费地使用我的大脑，可是你没有。’”

那么作为管理者，我们首先要考虑的事情就是如何让员工更大程度的为企业贡献自己的大脑、发挥自身的主观能动性。

人在被动的管理下往往不能发挥自己最大的自主能动性，因此管理者首先要做的就是在一定的目标范围内给其自由发挥的空间。

让员工从被动管理变为主动负责，人的积极性和效能就能最大化发挥。

而企业要尽量创造员工自主的环境，营造敢于创新的企业文化氛围，进而激发更大的创造力。

我们先从组织层面来看——

摒弃以往按岗位条线按部就班工作，以团队为中心，小团队作战，以项目结构为基础，而不是固定以职能为基础的结构开展工作。

变“畏惧犯错，不敢失败，不敢试错”的文化为“勇于创新，勇于突破，勇于挑战”的企业文化，是提高员工内在驱动力的核心条件之一。

2. 尊重专业，让专业的人做专业的事

在每位员工的内心深处，都有想要把事情越做越好的欲望。

关键在于给予员工与其能力相匹配的挑战，并且一定要在过程中充分尊重员工的专业。

能不过问的事情尽量不过问，但求员工能够凭借自身的专业全力以赴完成任务，激发员工全心投入的工作状态。

这里面的重点在于对于员工能力的衡量——

分配的任务太难就会产生畏难情绪，觉得太难做，就会崩溃放弃，太简单又会松懈。

只有做比我们现在能力稍微高一点级别，刚好能够得着，这样才容易进入应对状态，最大程度激发员工的自我驱动力。

3. 最重要的一点， 使命型组织的打造

作为管理者，最难的也是最重要的是激发员工的“愿力”，也就是愿意与企业共同做这件事的意愿。

而纯利益驱动的愿力不可持续，目标驱动的愿力是阶段性的，只有使命驱动的愿力才是可持续的。

一旦个人的使命和意愿与组织的使命产生了连接，那么便会对自己的事业全心投入，并因此产生成就感。

我们发现，所有这些长寿的公司，并不是最大的企业，而是基于强烈使命感的组织。

这些组织，拥有奇特的文化，永不满足的动力，高度协调的机制，并常常表现出强大的令人害怕的力量。

但对于中国优秀企业案例和企业史的多年研究过程中，我们发现了大量这样的组织，如联想、华为、万科和阿里巴巴等。

在领军人物的带领下，他们全心投入，追求进步，永不满足，并由此逐渐走向标杆和伟大之路。

因此，使命型组织的打造，使命驱动型团队的构建，对于提升全员的自驱力，形成自我激励尤为重要。

在此过程中，首先我们要着力让每一位管理者与企业使命产生关联。

我们要鼓励或者规定管理者在所有公开场合谈论、阐述公司的使命，以及自身对于使命的看法和想要为之做出的努力。

这就叫做使命引领。 

同时，管理者也要以使命赋能于员工。

在不同的场合经常帮助员工进行使命连接，也就是不断让员工自我探寻——

我的责任与企业的使命有何关联？我的个人目标是如何在企业的愿景中有所体现的？

这样，使命与员工日常工作产生关联，愿力、自驱力由此产生。

这里要注意的是，自上而下的要求不会奏效，我们必须通过不断的参与、渗透、连接，不断提升员工的使命自驱力，进而让意愿转化为员工的日常行为。

因此，要想让激励成为有效的激励，我们不能只着眼于任务和目标，而是应该从激发人的角度。

只有人内心的自我驱动力被激发出来，才能发挥出最大的潜力，那么针对于目标、任务的外在激励也继而能够发挥出预期的作用。

而使命型组织的打造、自主的环境、对专业的尊重等等方式，不仅能激发员工的自驱力，达成有效激励......

还有助于管理者发掘有潜力、有意愿的自我激励型员工，从而找到组织的“同路人”，与企业共同成长、可持续成长。

来源：微信公众号ID: topduty