做绩效考核，第一个要考虑的问题导读：产品的灵魂来源于自身的竞争优势。这种竞争优势不是凭空产生的，而是基于对用户需求的关注，需求创造价值。因此，如何在产品开发过程中去实现需求管理就显得尤为重要，今天我们就来看看这一问题。

一、如何打造有竞争力的产品？

打造有竞争力的产品需要从以下三个层面进行：

第一，从战略层面上看，有竞争力的产品首先是从战略层面发现的。我们要先发现市场的趋势，在趋势中找到机会点。这个阶段并不关注产品的形态，关注的是在最先发现这个机会点时，我们应该如何去布局；

第二，从策略层面上看，在每年的年度经营计划中就应发现明年或近期的产品，思考我们应该怎么尽快地把握机会、整合并投入资源，然后进行快速开发，在时间窗的节点上推出产品，形成我们的早期销售；

第三，在执行层面上，需要考虑我们如何快速地实现需求，将机会变成利润。

在此基础上，首先我们需要了解什么是需求管理。

需求管理包含两个层面的内容，一般大家看到的只是公司层面需求的收集、分析、分发和跟踪层的管理；实际上，在产品层面上，产品的实现过程也是一个非常明显的需求管理过程。

这两个互动都是面向目标市场，满足市场需求的。需求的实现是不断演变的过程，举例来说：需求类似于小蝌蚪最后变成了青蛙，呈现出来的是两个不同的形象。所以，需求管理是将最初的客户需要，转变成正式的市场需求，最后到产品包需求的管理。

二、定义产品包需求

这里不是单纯地讲产品需求，而是讲产品包需求，两者之间在概念上有明显的区分：

以前产品包被定义成交给外部客户的、没有考虑过下游客户、内部客户的产品。产品开发出来之后，是否可以快速地按照原来所定义的产能指标完成生产？能否有效地支持销售？能否有效地完成其在现场的工程安装？答案也许不一定。如果产品定义只考虑开发功能和性能上的需求，那么这个产品只能被定义为 “裸机”；如果只完成了这两方面的一些开发就直接上市，则可被定义为“裸奔”；

产品包是对客户和下一个环节交付的统称。产品包需求是对最终交付给客户的产品包的完整的、准确的描述。既然最终递交给客户的是产品包，就需要把产品包的需求统一清楚。所以我们一定要看到，现在的产品开发是面向两类客户的：外部客户和内部客户。

那么，产品包需求该如何逐步构建完整？

IPD中对产品包需求的构建有一个明确的脉络。首先是立项，立项的过程中会形成相对比较完整的需求，立项之后还会不断地进行补充、完善；概念阶段形成的是一个初始产品包需求；计划阶段形成最终的产品包需求；开发之后进行验证，最终完成产品包的上市。

三、分析客户需求

$ APPEALS需求分析型模型可以用来理解客户需求，同时也可以进行竞争分析。通过该模型，可以分析出在哪些维度上我们比竞争对手更占优势，定位我们在竞争中的位置，做到知己知彼，而不是泛泛地进行价格比较，或者进行一些策略比较。这个方法也可以帮助看清市场需求，从而发现我们的发力点，定义产品，最终让市场满意。

•从客户的角度，$APPEALS关注客户购买的需求因素

•通过竞争对比分析，加强自身关注来满足客户需求

$APPEALS需求分析型模型从八个维度保证了需求收集的全面性。其中，功能和性能需求只是一个P（performance，性能），其它的七个环节合起来之后才能对客户的需求有一个完整地了解，或者比较全局地了解。

在需求分析的时候，产品开发团队需要反复提问：在产品开发中是否考虑到应用性方面的需求，是否考虑到社会接受程度？除此之外，易用性和社会形象等都需要考虑并构建的。用$APPEALS模型的八个维度去定义产品需求，每个维度都占有权重，就形成了如图的“蜘蛛网“。

如果客户对性能指标要求的权重是30%，对易用性或其他维度的要求占了第二的位置，那么这些权重就决定了产品开发的方向，应该在这些方面着力去产生优势。

同时，在分析过程中，主要竞争对手的产品需求分析图也能被画出来，然后对比得到我们的竞争优势。假如我们的优势是可获得性，竞争对手的优势是性能，那客户买单的是性能还是可获得性？如果性能是客户关注的焦点，而竞争对手又在这方面与我们存在差异，我们则需要进行调整。所以$APPEALS模型是我们做需求分析时，非常有利的一个模型。这个模型能保证需求是真正关注客户价值的需求。

除了对客户需求的分析和产品包需求的定义，IPD中还定义了如何把客户需求转化到设计需求和设计规格，以及在产品开发过程中把握产品包成熟度的方法，保证最终交付给客户的是符合要求的杀手级产品。

产品的开发不是某一个思想火花的闪烁，也不是某一个小聪明的结果，而是一个过程，是一个真正实现商品化的全过程。因此我们需构建一套强有力的、系统的方法进行产品管理。(转自微信公众号hyglssh)