经常听客户和各级管理者们提到，在中国，企业文化是锦上添花的事情，一个企业在发展较好、处于顺境的时期，重视和强化企业文化管理工作可以锦上添花、好上加好。一旦面临困境，如，原材料价格上涨、劳动力成本上升，特别是资金供给紧张和融资成本快速上涨等问题，近期经济处于下行周期，你看，有几个企业、有几位管理者会去关注企业文化呢？这个时候，大家首要关注的是生存问题、是吃饭问题、是市场问题……

基于长期的经营管理和管理咨询实践，笔者并不认可这种观点。越是困难时期，越需要各级管理者重视企业文化的力量，通过文化管理，亲自参与企业文化变革与提升，凝心聚力，达成突破的共识，找到突破的方向，形成突破的战斗力。

同心动力研究发现，企业处于发展的低谷时期，抑或困难重重的企业，只要去了解一下员工满意度调查的结果，你会发现有一系列因素非常重要但表现不佳，包括：“核心的经营管理思想不统一、不一致”、“公司的发展方向不明确”、“公司凝聚力不强”、“公司执行力弱”“公司不公平、不公正现象到处可见”……而这些方面的问题归根结底就是企业文化的问题，是企业文化弱的问题。

企业文化是企业在长期解决问题的过程中形成的，被组织成员认为有效而共享、并共同习得、共同遵循和自觉维系的基本信念、价值取向、思维模式和行为方式等本质特征的总和。    企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张和关键价值要素，以及由此产生的组织行为和个体行为。弱势企业文化是指某具体企业缺乏典型的可指导全体员工行为的核心经营管理理念、思想，或者说组织成员对于组织的核心经营管理思想和主张并没有太多的共识。企业文化特点不鲜明，主题价值不突出，在弱文化状态下，企业缺乏核心价值观和理念，企业各部门、各不同条线、企业成员间难以形成凝聚力和战斗力。

在弱势文化的企业中，因为无法形成一股强有力的文化力量来牵引每一个员工朝着共同的目标去团结奋斗，从而导致了企业中很多不好的风气，如懒散、怠工、贪污腐败、弄虚作假、溜须拍马、等现象层出不穷，最后不可避免要走上万劫不复的道路。

因此，在新时代，尤其是外部环境急剧变化，企业遇到各种困难的时期，企业面临的一个重大挑战是使内部环境、氛围与外部环境保持同步，来快速适应变化、满足市场要求。这要求我们各级管理者亲自参与文化变革，培养企业文化的双重力量（传统与创新）来支持服务提升或鼓励创新。

在年轻和反映灵活的公司，组织成员会不断努力满足市场要求，与外界的发展保持一致。但是随着公司发展成熟，越来越多的员工开始在办公室管理自己的职务，大量的政策和程序被制度化，固定下来。相当一部分组织成员（更多的是各个方面的管理人员）逐渐与外界失去了联系，如果政策和程序不再与外界相关，人们就很难放开业已形成的安全感的来源和生活方式。结果，内部环境丧失了活力，其创新速度相比于外部环境变化的速度慢下来，商品和服务就失去了市场吸引力和竞争力。

据Kim S. Cameron和Robert E. Quinn研究表明，成功企业持续不断成功的原因归结为企业自身的价值观多余市场因素；归结为企业人的信念多余外部因素；归结为高瞻远瞩多余资源优势。事实上，从来就不可能找到一家不具鲜明的、易于辨认的组织文化，而又在业界具有领导地位的企业。今天，数一数你所知道的成功企业，从迪士尼、通用电气、微软、联想、华为，到其它成功的企业，可以发现，那些我们说得上名字的行业领先或者领导者，无疑都由它们的组织成员创造了属于它们自己独特的、强势的文化。组织文化有时候是由企业的创始人所创造的，有时候又是在遭遇困难和克服困难时诞生的，也有时候是由公司的管理层统一思想，决定改进和提升企业的表现时持续发展而来的。因此，不管企业发展过程中出现何种困难和险阻，那些重视企业文化管理的企业，内化在员工心目中的远大目标也丝毫不会模糊不清。同样的是，企业文化会赋予人们以共同的目标、理想与志向，使大家心往一处想，劲往一处使，成为具有共识、同感的团队，使企业的凝聚力得到加强。

简单的说，持续成功的企业通常都创造了一些特殊的东西替代了企业的战略、市场形象抑或科技等方面的领先优势。当然，战略、市场形象和科技等的领先是非常重要的，但是，高度成功的企业往往都投入了大量和精力和资源来建设一种可以发展和管理与众不同的组织文化的力量。

太多的公司都会经历发展历程中的波峰和波谷，我们发现，那些处于波谷期面对困境不气馁、不懈怠、重新焕发生机、表现卓越的公司或许运用了不同的手段，采取了不同的方法，他们的成功也各不相同，但是，共同的是，他们都选择在战略层面上处理企业文化。

只有退潮了,才知道谁在裸泳。越是困难时期，越需要我们重视企业文化的力量；越是经济处于下行周期，越需要我们强化自身的素质和能力。唯有此，组织成员方能就变革的紧迫性、变革的方式和方法达成共识，方能得到更广大成员的支持，方能形成战斗力。正如杰克.韦尔奇先生所说：如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。改变体制和结构这些硬件的的东西不会有任何结果，除非企业文化也相应作出改变以适应这些硬件的变化。