领导人若能清楚定义企业存在的理由(使命)、以及“良好的企业公民”应该是什么样子(价值观)，就能长期成功传达并支撑绩效表现与员工满意度。建立充满使命的企业文化──要求员工能够当责，在设法落实组织所公开的价值观时，还能同时努力提升绩效，设法让绩效表现超越期待值──这是企业领导人在今日市场上的重要 任务。

  要建立高绩效、价值观一致的企业文化，需要三个前后息息相关的整合步骤：

  1、厘清绩效表现的期待值。

  2、以行为语汇定义价值观。

  3、要求领导人与员工能够当责。

  能够成功建立高绩效、价值观一致的组织，都有下列这五个重要的成功特色：

  1、资深领导团队必须切实投入长期的过程。整个资深领导团队都必须拥抱与推崇文化变革的过程，他们必须以“一心一德、贯彻始终”的统一口径，带头往前冲。就好像不能把呼吸的责任交给别人，资深领导人也不能把开创文化、维护文化、或调整文化的责任，托付给旁人。在(以行为语汇)定义价值观与传达价值观时，众人会以高标准来要求资深领导阶层。文化转型是一个持续的过程，永远也不会有结束的时候。

  2、必须以行为语汇来定义价值观。这是让你希望鼓励的行为能够变得可观察、可触及、可衡量的唯一方法。到头来，你在意的不是某人的信念或态度，而是他们在每一天的每一次互动中，对每位上司、同侪、客户与相关人士，所展现出来的符合价值观的行为。

  3、完成承诺的绩效表现与展现出符合价值观的行为，都是永久的责任。结果效果营销管理必须迅速而一致。绩效表现与落实价值观若能达到标准、符合期待，会有什么样的正面结果，必须加以描述并落实。赞美并鼓励你希望达成的绩效表现与价值观展现。如果绩效表现未能符合标准，或者未能展现出符合价值观的行为，也必须切实落实负面的结果。无论是任何阶层任何人的行为，只要不符期待，都不应该加以容忍。

  4、所有员工都必须全程参与，并接受各阶段的文化转型，这点非常重要。这个过程不是“靠公告来管理”──也就是领导人光是向大家说明新的期待事项，不邀请众人提出想法，也不要求大家(包括他们自己)持续负起执行之责。要想让全体员工都能拥抱目标文化，就必须让员工参与厘清文化内容的过程。员工必须协助定义新文化对他们(以及他们的上司与同侪)的要求内容，并承诺加以落实。

  5、一步一步来。先在可控制的范围内进行变革。不要一次就想改变整个组织，以组织能够忍受的速度来推进。先从组织的某个独立单位──某个部门、分部、工厂、或区域办公室──开始，以了解整个过程进行的状况。然后再选择组织的另一个独立单位，开始进行变革，此时以前一次推动变革的经验为基础，修改并加强整个推动过程。一再反复这样的流程，直到触及整个组织为止。