团队管理是企业中各级管理者面临的非常实际的课题，很多管理者往往提出的很多问题都是关于如何能够把团队带好这个方面的。而关于团队管理的理论也有不少，比如：从团队发展的阶段来谈的，也有从团队的动力方面来谈的。今天我想从五个要素来谈谈管理团队的方法，我把五大要素总结为“TOPIC模型”，希望对大家有一些启发。
Trust：建立信任
信任是一个团队的基础。如果管理者能够很好地在团队内部建立起坚实的信任基础，那么管理者的管理成本就会大大降低；但是如果团队没有很好的信任基础，管理者的管理成本就会大大增加。在建立团队信任的过程中，管理者起到了很关键的作用。作为管理者，要想与团队建立信任，要注意把握以下三个方面：
1）Behavior，行言一致。请注意是“行言一致”，我们把“行”放在了“言”的前面。管理者是否能够行言一致，是团队成员很看重的方面，如果管理者自己都不能行言一致，那么团队成员就不会相信管理者所说的东西。而且在大部分情况下，团队成员更多的会看管理者的行为，看管理者是如何做的。因为现在大家都很聪明，很明白你怎么做才说明你真正的意思是什么，所以，这也是我为什么特别强调Behavior的原因。
2）Mindset，共赢思维。管理者能否为团队考虑，把整个团队的共赢作为很重要的目标，决定了团队成员愿意不愿意为整个团队付出努力。试想一下，有谁愿意为一个只顾着自己利益的管理者工作？又有谁会信任这样的管理者？
3）Interaction，公开透明。管理者在管理团队的过程中，应该采用公开透明的方式，整个团队都应该采用公开透明的方式来互动，这样才能在团队中建立信任。信息和沟通的不透明，不公开，很多时候只会打来大家的猜忌，而不是信任。
Objective：目标导向
一个团队没有了目标，就像一群无头苍蝇一样很难体现在组织中的价值。所以，管理者一定要在带领团队的过程中坚持以目标为导向。在定目标的过程中，管理者要注意三点：
1）目标符合SMART原则，管理者按照SMART原则来为团队制定目标，容易让团队成员对于目标有一个清晰的认识，这样方便后期的执行。SMART的方法来设定目标是老生常谈，大家都知道，我就不多说了。
2）挖掘目标背后的意义，这一点往往是很多管理者所忽略的。量化的目标有诸多的好处，但是团队成员如果只是为一堆数字而工作，大家的动力很可能不会太足。因为人往往不会为冷冰冰的数字而产生动力，但是如果大家意识到了数字背后代表的意义，往往才能产生为了意义而努力的动力。
3）目标取得团队共识，因为只有整个团队都对目标形成了共识，认可了目标，整个团队才能在后期执行的过程中更加主动。能不能形成共识，在很大程度上，跟目标有没有意义有很大的关系。
Process：管理流程
管理流程能够保证管理者做出恰当的决策，同时保证整个团队能够按照高效的方式运转起来。而且最好整个流程能够不断地优化，让团队通过流程能够实现整体的提升。这时我们可以通过著名的PDCA方式来把握流程的关键点：
在利用PDCA进行流程管理的过程中，我们可以结合迈克尔?哈默的流程再造理念来不断优化我们的流程，即：增加流程中的增值环节，减少流程中的非增值环节。而且进行流程优化不是管理者一个人的事情，而是整个团队的事情，因为团队成员是身处流程中的，他们往往知道流程的问题在哪里，通过发动团队的力量，才能真正优化流程，做好流程管理。
Commitment：共同承诺
团队的共同承诺对于目标的达成，流程的优化都是至关重要的。但是让团队愿意承诺却不是一件容易的事情。作为管理者，需要抓好四个环节，让整个团队愿意承诺：
第一，营造“勇于承担”的团队文化。团队文化会影响每一个团队成员的行为方式。作为管理者，如果平时注意营造“勇于承担”的团队文化，让大家接受这种团队文化，那么我们在给员工安排工作时，团队文化就会起作用，团队成员接受工作安排的接受度就会更高。就像前几年热播的抗日连续剧《亮剑》，李云龙的团队对于大仗硬仗都是特别积极去争取和尝试，这与李云龙平时打造团队文化是离不开的。
第二，注重前期的铺垫与沟通。对于重要的工作任务，管理者有时搞“突然袭击”，这样很可能让员工一时很难接受，从而产生抵触情绪，导致大家都不愿意接受。所以，越是重要的工作，管理者越是要提前在团队中铺垫，让大家有一定的心理准备，这样真的安排工作任务时，大家的接受度就会更高。[NextPage]
第三，充分沟通任务的意义和资源。当真的要和团队谈重要工作任务的安排时，管理者要跟团队成员充分沟通任务的意义和资源，而且要注意这两点先后的沟通顺序：先沟通任务的意义，再沟通完成任务的资源。
先沟通任务的意义，在沟通任务意义时，有三个关键点：
1） 原因：为什么要做这件事？
2） 价值：做了有什么收益？
3） 风险：不做有什么风险？
第四，及时跟踪任务进度和做好激励。越是重要的工作任务，管理者越是要给予关注，一方面这么做让团队成员内心会比较踏实，另一方面防止项目遇到困难得不得及时的解决而延误。跟进项目的方式可以用定期开例会形式或关注项目里程碑节点的方式。
当项目完成时，管理者也要及时的给予完成任务的团队或团队成员给予激励，带领团队为其庆祝成功。这么做一方面可以让员工感到自己的意义，另一方面这种方式是营造“勇于承担”的团队文化的重要方法。
想要让员工愿意接受工作任务，管理者对于以上的四个方面要全面关注和运用。
Communication：高效沟通
虽然我们最后说高效沟通，但是不代表沟通不重要。事实上，沟通就如同团队的血液，贯穿到前面的四个要素当中，极其重要。团队能否高效沟通，关键看以下三个方面：
1）有话愿说：团队成员是否有话愿说，体现了成员是否觉得团队氛围安全，而且是管理者了解一线情况的关键前提。如果团队成员都不愿意说，那么管理者就无法收集到有效的信息进行决策。当决策方向出现错误时，后期执行的再好都是枉然。
2）有话直说：有话直说，是指团队的沟通效率很高，很多事情不用兜圈子，很快能谈到问题的核心点，。这一点与团队的信任度有很大的关系，如果信任度高，往往比较容易有话直说。有话直说，能够提高团队面对问题和解决问题的速度，因为大家可以省去在问题的外围兜圈子的无效时间，直接进入核心问题展开沟通，解决问题。
3）有话好好说：有话好好说，是指团队成员有好的沟通技巧，既能把问题说清楚，又不伤害彼此的关系。有话好好说是需要训练的，并不是所有的人一开始都能做到这一点，所以管理者要给团队提供一定的沟通技巧培训来帮助团队成员掌握这一既能。
