为什么要问这个问题？因为每当问到你是否能够做到“以客户为导向”时，回答多数是肯定的。很多公司喜欢把这个理念挂在嘴边，以至于说得太多时，连自己都会相信了这点，其实这是一种错觉，因为传统企业根本无法实现“以客户为导向”，更多的时间是“以产品为导向”。

  “以客户为导向”有基本的衡量标准，这也是传统企业转型的方向。  

       何谓“以客户为导向”？

  “导向”即引导的方向，“以客户为导向”即客户成为企业进行价值创造的引导方向，企业将始终为客户创造价值，而且体现出了一惯性，并非临时性、暂时的行为。 

  什么才能促使企业实现这一目标？只有企业进行流程管理时方能实现。 

  流程管理的概念本身就是为客户创造价值，充分满足客户需求。所谓“端到端的流程”是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，围绕着客户需求进行的一系列系统化、集成化的管理活动。流程管理始终把客户价值放在第一位，企业价值需要通过客户价值才能得到体现，产品在流程管理中并非处于重要位置。没有实行流程管理的企业根本无法做到“以客户为导向”。

  中国很多企业都进行了流程梳理，只能说基本上做到了业务流程清晰，但是不要以为流程清晰即实现了流程管理，这两个理念相差甚远。在现实中，正因为流程清晰却没有实现流程管理才出现了很多“特色”问题，这也是企业转型如此艰难的主要原因之一。然而很多企业却并不这样认为，始终把“以客户为导向”放在嘴边，最后连自己都相信是“以客户为导向”

  甚至传统企业从来没有实现“以客户为导向”。   

       从来没有实现“以客户为导向”

  一直以来传统企业都是以产品为导向，实施的是产品管理。产品管理也容易造成产能过剩，这一点已经在现实中得到印证。 

  产品管理是企业对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行的一系列管理活动，核心是围绕着产品的生命周期展开，目标是实现产品价值最大化，产品价值最大化即企业价值最大化，因而客户价值在产品管理中并非处于首要位置，企业对客户需求的关怀与理解主要体现在产品功能上。企业战略目标是把产品尽快变现为利润，让自身能够快速发展，不仅产品管理重点在整个生产，整个企业管理重点其实都在生产。为了实现利润最大化，最佳方式是生产标准化、产品规模化，因此制定出来各种“标准”，甚至还需要“贯标”，“标准”看似是为了提高产品质量，实则设置了一种底线，企业的价值创造只要这种底线即满足客户需求。

  很多企业认为实施项目管理之后，企业就开始从以产品为导向转变为“以客户为导向”，这个认知有偏差，仔细观察就会发现这些项目具有明显的产品属性，有具体的交付时间，标准化的操作步骤，价值诉求集中在产品功能，当客户价值与企业价值发生冲突时，通常会放弃客户价值，这些难道不是产品管理的特点吗？

  “以客户为导向”的错觉是如何产生的？很多时候是因为在产品管理过程中，融入一些流程管理的形式，流程管理的外衣下包裹着产品管理的内核。   

       如何实现“以客户为导向”？ 

  如何判断企业是“以客户为导向”？在作者看来至少有两个标准：一是企业是否实现流程管理；二是客户是否参与内部管理。

  流程管理到底什么样？流程管理是一种围绕客户需求进行的集成化、系统化的管理方式，所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体。“流程革命”就是由集成化、系统化式的流程管理取代传统产品管理；从标准化、规模化、同质化的功能型产品，转变为具有个性化、差异化、创新性的成套解决方案，从固定的生产工艺（流程）转变为可以调节的生产工艺；从确定的生产期限转变为可以谈判的服务期限……流程管理的“目光”锁定在客户（需求），围绕着客户（需求）展开的一系列价值创造活动，所有变化都是以客户为导向，以满足客户需求为基本原则，提升客户的价值体验，这与传统管理理念截然相反。当客户价值与企业价值发生冲突时，首先会放弃企业价值，因为没有客户价值，企业价值也无从谈起，如果这时候维护企业利益，其实是在葬送企业的前途。

  “以客户为导向”时，客户应该参与企业内部管理，这一点往往被企业所忽略。在企业管理中如果找不到客户的位置，如何能保障客户价值最大化？客户参与内部管理的程度决定了客户价值的大小。通常情况下，客户应该参与业绩评价，因为既然公司为客户创造了价值，客户理应对价值进行评价，尤其在企业与客户对接的过程中，即业务流程的最后的一个环节应该有客户的身影，否则“以客户为导向”必然会成为一句空话。战略工具平衡计分卡（BSC）中的客户类指标其实就是这方面的体现，只不过在运用过程中成为了点缀罢了。

  新商业时代已经到来，“以客户为导向”必然将成为新组织设计中的重要内容。