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合伙制的特点和基本价值理念

管理 发表时间:2017/8/1  

管理 发表时间:2017/8/1  

合伙制的特点和基本价值理念


1.数据上移、责任下沉、权力下放、独立核算、利益共享

合伙制的特点主要包括以下三方面:

第一,合伙制最关键的是数据要上移,做到信息对称。

第二,责任一定要下沉,沉到各个事业群,沉到各个项目,沉到各个自主经营体;权力下放,独立核算,各个经营业务单元一定要独立核算,核算各个事业群、各个团队、各个项目。

第三,才是利益共享。

我们把它总结为“数据上移、责任下沉、权力下放、独立核算、利益共享”20个字。

2. 推进合伙制,要回归到8个字

一个企业要推进合伙制,我认为首先还是要回归到最基本的价值理念上。我把基本价值理念归纳为8个字:共识、共担、共创、共享。

第一个理念,共识。一个企业推行合伙制最主要的是要有共识。要推进合伙制的企业,一定是一个使命与价值驱动型的组织。合伙人一定要有战略共识,有共同的使命和价值观。道不同不相为谋,要合伙,首先要解决“道同”的问题,只有“道同”才能减少企业内部交易成本,才能真正建立起信任机制。所以,合伙制的前提,就是大家要有共同的使命和价值观。

同时,企业老板一定要改变观念,要真正从个人能力到组织能力实行合伙制,要实现从企业家的企业到企业的企业家,这样才能做到抱团打天下。合伙制要有企业家精神,在共同使命追求下,重视人才信用与组织信任价值,即背靠背信任,要使人才信用价值与组织信任价值成为组织最重要的核心资产。所以,合伙制需要有更强的文化纽带和长期承诺,而不仅仅是短期承诺。

共识是前提。小米提出首先要找到志同道合的人,愿意创业的人,指的就是最有能力、最有意愿、最有价值趋同的人才能一起抱团打天下。

第二个理念,共担,这也是合伙制最重要的理念。所谓共担就是共担风险,共担治理责任。过去理解的合伙制,合伙人只出力不出钱;而真正的合伙制,合伙人既要出钱又要出力还要出资源。合伙制一定是建立自我施压与担责的体系,人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系,而是由雇佣关系转向合伙关系,或者是多重契约关系。

所以,企业内部要建立新的规则:首先,既要出钱又要出力,还要共担责任。合伙制企业需要组织建立平台体系。其次,组织内部核算单位要划小,平台化管理,核算要划小,平台责任与小微责任,这就是我们所讲的“数据上移、责任下沉、权利下放、利益共享”机制,我觉得还要加上“独立核算”。核算一定要到位,建立核算体系,把每个人为组织创造的价值核算出来。数据上移是为了信息对称,责任下沉就是大家承担风险,承担共同治理责任、绩效责任,才能做到权利往下放、独立核算,最后才能做到利益共享。

第三个理念,共创。企业内部,每个合伙人各有能力,把每个人的优势真正发挥出来,企业要建立价值驱动要素联动,尤其是在互联网时代,如何提高各个业务单元合作协同创造价值,以客户价值为核心,真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的循环。

我们今天谈合伙制不简单是一个分配问题,或是长期激励问题,它实际上是一个企业真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的一个有机循环,一定是持续创造价值的奋斗精神,要依据贡献实现动态合伙。还有,合伙制要有退出机制,当不能为企业做出贡献的时候,或者贡献越来越小的时候,合伙机制要进行动态调整。当然,有的创始人比如马云就是阿里的永久合伙人,但对于绝大部分合伙人来讲,一定是动态的。谁退出,谁可以增加在企业里面分享的份额和话语权,要靠评价机制。所以,最关键的是要建立核算体系和评价机制,然后才是价值分配。

第四个理念,共享。所谓共享其实就是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享,不是简单的利益共享。组织内部不光是利益分享,更重要的是信息与知识共享、资源与智慧共享,真正形成良性的生态环境共享体系。

企业一定是平台化+各个自主经营体+各个独立核算单元,一定是建立共享平台后加上一个一个的价值创造体和自主经营体。在腾讯叫项目制,在华为叫铁三角,实际上就是平台+价值创造体。

中国企业面临的问题是总部没有平台体系,总部机构设置是过去传统的职能,包括人力资源、财务、战略、审计等等。其实,在总部要搭建的应是共享平台。比如,华为有10大共享平台,美的这次改革是“789工程”——7个平台、8个职能部门、9个事业群。现在的企业缺的是平台,整个组织机构设置里没有平台建设,只有专业的职能建设。企业要给合伙人提供资源配置平台、服务平台,各个价值体在平台体系上获取资源、服务客户、创造价值,这是企业推行合伙制的关键所在。

共享不是单纯的利益共享,是基于平台的信息与知识共享、资源与智慧共享。所以,共享平台+价值创造体是推行合伙制最核心的内容。

▌合伙制的背后涉及战略转型、治理优化、组织和人的关系重构

企业合伙制不是简单的激励手段,是构建新的商业文明,涉及到企业战略转型,涉及到企业治理体系的优化,涉及到业务模式创新,涉及到组织和人的关系重构,也涉及到组织变革。

1.企业家首先要实现八大转型

所以,真正推行合伙制,不是简单地设计一个制度,然后做一个方案出来。一个企业真正要推行合伙制,我认为首当其冲的是企业家本人要进行转型。企业家首先要实现八大转型:

从所有权的角度,过去企业就是“我的”,合伙制后就是“我们的”,这个观念必须改变;从组织文化的角度,过去是老板文化,现在真正要打造共享的组织文化;从价值评价体的角度,过去是老板评价个人,现在一定要建立客观公正的评价体系;从组织规则敬畏感的角度,过去敬畏老板,现在要敬畏组织规则,敬畏法则体系;从企业决策与智慧源泉的角度,过去的决策靠老板个人,现在要运用群体智慧;从企业家的关注重心的角度,过去企业家关注的是盯着人,现在关注的是人背后的机制、制度建设;从责任体系的角度,过去是对老板负责,现在是对组织负责;从人生价值目标追求的角度,过去的人生价值目标追求是做生意,现在是做事业。首先是企业家你能不能转型,否则你推合伙制这套体系和原有方式会产生很大冲突,这是第一个必须要改变的。

2. 战略文明——走向生态战略观

必须要改变的是战略思维,要逐步从单一的竞争战略观走向生态战略观。企业一方面要打造核心能力优势,一方面要建立生态优势。另外,企业内部价值链上的每一环都要合作共生,打通产业价值链,实现价值链有效运作,企业内部的模式一定是平台化。同时,企业的内在战略驱动能力必须从过去的低劳动成本优势、低劳动成本驱动、粗放资源驱动,真正走向创新与人力资本驱动,驱动因素必须要变。

3.治理文明——对等共决的治理关系

公司要建立新的公司治理文明。过去企业治理主要谁说了算?股东价值优先,股东价值最大化。现在,资本和人力资本是对等共决的治理关系。过去是一种委托代理契约,现在是合伙契约、泛契约。过去人力资本是承担信托责任,现在不仅分享剩余价值,还要参与企业经营决策,有话语权,而且人力资本是劣后分享。

3. 业务文明——以客户为中心,开放合作

必须要独立核算,必须价值驱动。整个业务体系必须真正做到以客户为中心,开放合作,跟合作伙伴之间不再是简单的竞争关系和交易关系,可能是竞合关系,是联盟契约关系。整个业务体系,尤其是营销模式,要真正做到以客户为中心。

4. 组织文明——“自下而上”的组织协同

组织结构必须平台化。在企业内部,指挥系统要求各个合伙人承担责任,这个时候就不是“自上而下”而是“自下而上”的协同;企业内部规范从过去的刚性规范真正走向柔性协同;从有序规划走向鼓励创新,鼓励每个合伙人去发挥内在的潜能和创造性,走向混序创新;从规模优势走向敏捷优势;从组织统筹走向个体技术。

5. 雇佣文明——从雇佣关系走向合作关系

合伙制一定要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面,要尊重个体力量。个体通过连接和交互,可能会产生加倍的能量、累积的能量。所以,企业要去中心化,去威权化。从雇佣关系走向合作关系,从管理控制走向授权赋权,从过去简单的工作契约走向承诺契约,从过去的薪酬分配走向权益分享,从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡,这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。

所以合伙制是一个系统工程。从这个意义上讲,合伙制可能会成为企业全新的管理发展机制。


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    基于家族经销商生意,自身作为经销商业主,从事商品经销行业二十余年,期间在数个著名企业兼任业务经理及培训师等职。

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    李民华,知名设计师、策划人,二十年来服务百余家企业品牌创建,现黄河科技学院特聘教授,海博视觉品牌策划总经理 品牌导师

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