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创业公司如何解决组织建设模式

管理 发表时间:2018/9/6 13:09:11  作者:ganxuo  

管理 发表时间:2018/9/6 13:09:11  作者:ganxuo  

价值观是组织之魂。华为“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的,更融入到了整个组织的制度与流程体系。

换个说法,是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新,并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。

但毫不客气地说,太多企业家对此并没有足够的认知,他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的,比如开拓创新,开放进取,以德为先(类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语)等等,要不就是随意的,从制定到传播都失之于轻率,其结果就是“挂在墙上,忘在心上”。

对于华为而言,价值观本质上是利益关系的认知与界定,它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则。通俗点讲,是一个钱从哪儿赚,靠谁去赚钱,赚了钱后怎么分(也包括权力的分享、成就感的分享),分钱分权的目的是什么的三段论,很显然,这也是一个高度闭环的利益—观念体系。

如果说这18字、三句话的每一句,都是老掉牙的人类常识,但将三句话闭环成互为因果的价值链条,并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念,却有着重要的创新意义,既是理念层面的创新,亦是制度创新。

比如,经典管理学的价值主张是,股东利益最大化。华为却与此有重大差异。

华为尊重股东在企业发展中的重要贡献,认可资本所承担的风险,股东理应得到合理和长期的收益,但相比较而言,华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为,员工(包括企业家和管理者)是企业持续健康发展的根本动力,所以员工要先于和优于股东进行价值分配,而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。

最显著的结果是,过往30年,华为员工的年平均收入之和(含工资奖金和福利)与股东收益之比为3:1左右;另外,在与客户的关系上,华为主张“深淘滩,低作堰”,绝不谋求暴利,而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链,大家一起强大,一起面向未来。

悖论,均衡,耗散,熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系,在价值观上同样如此。

在客户、员工和股东三者的价值关系上,虽然三者有一定的权重,但绝不能走向任何一方的利益最大化,任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来,对另外两方也不一定长远有利。

这是一种多赢游戏,但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了,我就少了”的零和博弈:对客户竭泽而渔,对内尽量压低劳动力成本,以谋求股东利益最大化。

价值观是对企业内外利益关系的描述和界定,所以价值观决定组织的盛衰兴亡,是组织的基石。因此,企业价值观是一件至关重要的大事,不是老大、或者几个秀才拍脑袋想出来的。

华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索,三句话从公司起步始,就分散在不同的文件和讲话中,直到2007年才将四句话“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”正式确定为核心价值观,现在又调整为三句话,因为自我批判与“价值”无关,它是维护和巩固核心价值观的工具,是“护法宝器”。而这个“护法宝器”越是强大,越是制度化、经常化和体系化,核心价值观也越能够做到不变形,不走样,不扭曲。

中国式管理的“黑洞”

西方制度制定的前提是,人是不可以相信的,制度更可靠。华为要依赖制度,这样离开谁天也不会塌下来……

在此之前的1996年、甚至更早,华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作,1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革,长达5年的边实验边思考的过程,使任正非在观念层面有了根本变化:建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上,契约高于一切。

十多年后回头看,华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司,之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行,分水岭应该是,华为逃逸出了中国式管理“黑洞”,而为数不少的民营公司则不然,深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。

中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式,除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人,都不可相信,而只要是“自己人”则会充分信任,包括放弃原则。

黑旋风李逵忠义当头,拿着大板斧到处砍人,但他只杀大哥不满意的人,唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该,老大拉山头更是荒谬!但这却是许多企业的现实存在。

不结盟,不建圈子,也不走圈子,同时也警惕圈子,更注重用制度的利器防圈子拆圈子,使得18万知识精英在30年间,虽难免会有一些小的山头,但都很难坐大,而且相对松散,也难免会有一批既得利益人,但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉,更归功于制度的力量,比如华为长期坚持的铁律:换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门。

近20年来,华为的管理词典中很少讲“忠诚”,你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评.

华为对高级干部有忠诚的要求,但指的是对事业、对公司的忠诚,而非对某个人包括对任正非的忠诚,恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”—一位研发主管这么说,“做好自己的事,对公司有贡献,不需要讨好谁,有时候可能会吃亏,但总体上华为不会亏待老实人……”

从“用人不疑”到“用人要疑”,从情义文化到制度依赖,从“自己人模式”到“陌生人模式”,华为以30年时间,完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型,但在新的时期,这种文化与制度形态的弊端是什么?什么应该坚持?什么应该扬弃?

制度可依赖,但制度是有缺陷的;从来没有完美的制度,所以组织要因时因势进行制度变革。

组织管理的六大要素

(一)组织建设要从一砖一瓦做起。

技术可以买,产品可以组装,市场可以虚幻膨胀,弯道超车貌似可能,但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明,任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久,无法支撑“奇迹”的持续。

戈壁滩上可不可以种植玫瑰花?当然可以!改良土壤,增加土地肥力,建构引水工程。这背后是企业家的勇气与智慧,更需要的是忍耐力,长久的忍耐力。

十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位,恐怕希望渺茫,那种“万一要实现了”的观点既不客观,也会误己误人。

(二)健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量,这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力,是组织安危的基石。

钻石是从地底探挖出来的,金子是沙河里筛洗出来的,内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的,既经历过辉煌,更一起走过了磨难,他们中的多数人与组织既是命运共同体,亦是使命共同体。

但是,内生型的组织力量并非封闭体,应该不断“吐故纳新”,不断换血和输血,开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。

(三)商业组织的本质是基于契约之上的交易,人才是通过“买卖关系”获得的,即使内生型的“子弟兵”,他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起,理想、使命的基础是价值回报,没有富于吸引力的薪酬体系,再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花”。

道理很简单,商业组织的本质属性是利益的扩张,老板逐利让员工逐梦,这岂不是笑话?但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。

雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣军转化为正规军的前提是,既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求,同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于,前者是有魂的。

(四)开放性吸纳四海精英的前提是,组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。

华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定,是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱(包括权力获取和成就共享)—分钱(包括权力获取和成就分享)的目的的三段论,是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学,再加之充分落地与执行,因此获得了18万员工的普遍认同。

组织发展壮大的过程,事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有,但终不会长久。无论你来自何处,过往何等辉煌,但在加盟新的组织、且处于高职阶时,如果不能认同企业的价值观,就无法被企业充分接纳。

企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信,并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。

(五)一切组织的最终成败,根本上在于组织与人的互动。

雄心与野心是一体两面,如果组织没有清晰的价值观,没有良好的制度体系,没有建筑于这二者之上的使命与愿景,“南桔”移地则是“北枳”,雄心就会向野心异化。

(六)华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设。

人是万物之灵,但人的欲望复杂而易变,因此与制度相比,人是靠不住的;制度是人制定的,制度天然有缺陷,但与人相比,制度是可依赖的。

制度的不完美性,和制度的时空局限命定了任何组织都离不开两大工具:自我批判与变革。

文章摘自 | 正和岛(微信公众号zhenghedao)

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