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消费品行业从渠道到终端的策略性突破(二)

发表时间:2019/6/28 13:00:29  作者:程绍珊  
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       消费品行业的终端是市场必争之地。消费者的偏好,以及终端多元化、细分化、功能化的发展特点,决定了企业必须创新渠道到终端的策略。

 

       续:消费品行业从渠道到终端的策略性突破(一)

 

强化终端“多S化”的功能深化

 

       顺应消费品的服务和产品一站式购买的趋势,消费品行业终端已经转变为“多S化”终端,销售之外的品牌展示和服务功能的权重逐渐加大。

 

       汽车销售采用4S店模式已经是普遍现象;我们看到越来越多的机场不仅是等待航班的场所,还是平时工作繁忙的富人的购物天堂;便利店可以购买电影票、可以给公交卡充值、可以缴纳水电费等。

 

       这些变化都是客户价值最大化的表现,**豆浆机就是“多S化”终端的典型案例。很多消费者都对**豆浆机终端展示、销售、服务有深刻的印象,在新颖、标准的展台上,豆浆机在工作,消费者可以现磨豆浆,感受机器的效率。导购员随时给消费者递上一杯香浓可口的现磨豆浆,并抓住时机向消费者宣传豆浆文化。


       **的终端靠互动式情景化演示对消费者进行教育并完成销售,演示吸引了消费者的眼球,让更多的消费者更直观、更形象地看到**豆浆机的好处,从而产生购买欲望、挖掘潜在消费者。**成了豆浆机终端功能建设的标杆,并被其他产品厂家纷纷效仿。

 

       **专卖店也是终端功能深化的标杆,消费者只要进入**零售专卖店,就有专人服务,向您介绍**所有的产品,而且没有必须购买产品的压迫感。这是其他商店没有的服务与气氛,也是**专卖店让人持续造访的原因。因为**知道,消费者只要多拜访几次,购买概率就会增加,甚至会变成忠诚客户。 

 

终端维护标准化、精细化

 

       终端维护没有大事也没有小事,贵在坚持。厂家一方面要建立自身队伍的终端维护标准;一方面要重视向终端输出理念、培训、文化、管理等,使终端成为品牌窗口。建立标准并执行到位是关键,可以参考一家本土日化企业的终端建设的四项基本原则。

 

终端建设的四项基本原则

分销到位:套餐等各项促销支持到位

分销率是基础

新产品覆盖率

分销条码数

陈列到位:分品牌进行区域化货架陈列,尽量形成一节货架

陈列是动销的基础

纵向分品牌陈列

助销(形象)到位:尽可能有效落实所有助销品

形象是品牌的基础

基于商圈的影响力,结合网点布局进行形象布局

防止形象缺失

 提供商圈分销率、动销率的策略性搅动方案

价格到位:严格执行并维护全国统一的零售价

价格维护是主推产品的信心保证

价格标签维护

 

实际售价维护

 

       依据终端建设的四项基本原则建立详细的、针对不同类型终端的维护标准(详细内容不在此赘述),我们还协助企业建立了终端拜访七部曲工作标准,以执行要求确保终端建设的可持续性的有效开展。 

 

建立厂商价值一体化渠道关系

 

在渠道结构布局合理的基础上,渠道的推力往往体现在渠道的合作关系上。在渠道关系上,厂家和渠道的关系从博弈到战略合作,以及帮助渠道深化能力提升,将是竞争的关键,这也是我们在营销模式构建中首次提出厂商价值一体化的原因。


厂商价值一体化模式需要升级厂商合作理念,强调厂商从利益共同体、事业共同体到命运共同体的打造。在梳理双赢的利益基础上,共同努力成为区域市场第一。最后,在资本层面完成命运共同体的打造。


启动厂商价值一体化计划时,围绕渠道的效能原则,根据区域市场的不同特点,寻找提升区域市场开发程度、提升经销商管理能力的一系列合作和开发手段。就其“争夺市场和客户”的根本目的而言,有三个基本命题和协作重点:如何开发市场、如何维护市场、如何组织资源。

 

经销商的能力与消费者的需求及竞争取胜的要求相比,往往是不足的,厂家需要提供思路和方法帮助经销商强化功能。


第一,市场开发与运作职能。

第二,订单计划与处理职能。

第三,产品物流与配送职能。

第四,品牌推广与传播职能。

第五,客户沟通与服务职能。

第六,信息传递与反馈职能。

 

和经销商成立联合经营部是启动厂商价值一体化计划的好方法。通过派驻代表输出管理,有效提升经销商的能力,能使经销商队伍真正成为企业营销组织的有效延伸,有效落实分销价值链的打造。


通过联合经营,可以完成11项一体化建设工作,这样就可以切入经销商的操作和日常经营管理,输出模式和管理,在取得市场地位的过程中,真正完成从利益共同体向事业共同体的渠道关系转型。宝洁和联合利华等企业都是运用这种模式提升了经销商的能力,实现了它们的市场目的。

  

我们为日化企业服务时,就采用了这样的方法。


选择核心经销商为战略合作伙伴,在核心经销商处成立联合经营部,派驻联合经营经理,经销商提供专职业务人员,工资由厂家支付,提成由经销商支付,市场费用按照1∶1共同支付。通过切入经销商的操作和日常经营管理,输出模式和管理,在实现企业市场目标的同时,实现了从利益共同体向事业共同体的渠道关系转型。

 

某大型OTC企业针对医药行业同质化的渠道关系,在医药行业率先推出了渠道品牌“××商道”品牌,实行渠道关系升级策略。从以往只关注和经销商吃吃喝喝的娱乐营销关系,到围绕“××商道”品牌建立战略合作的关系:针对渠道老板推出高端俱乐部,开展联合公益活动,组织到国外著名大学游学的活动;针对经营管理的职业经理人推出操盘手俱乐部,以输出操作和管理、操作和管理的研讨和培训为主,和**大学建立经销商管理学院,提升经销商的能力;针对经销商的营销人员和开票员推出基层俱乐部,以提升技能和增加情感联系为主,经常开展联合社区公益活动、郊游、歌唱比赛等活动。通过三级俱乐部的建设,大大丰富了渠道管理的方式,提升了渠道管理的水平,获得了良好口碑。



作者程绍珊,华夏基石咨询集团高级副总裁 

北京迪智成、深圳迪智达企业管理咨询有限公司董事长

清华大学、人民大学、浙江大学、中山大学等常年客座教授



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