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新厂商关系将由“博弈”走向“共生”,抢占C端成当下市场主流

发表时间:2019/5/10 9:55:41  来源:hizcn.com  作者:cuixili  
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新零售会抢制造商的位置吗?社群营销如何重塑厂商关系?在智能互联时代,厂商博弈何去何从?笔者的答案是:争夺C端,创造顾客,发力产业链。新的厂商关系将由“博弈”走向“共生”。


“抢占C端”成为当下的市场主流。制造商、品牌商、平台商、零售商都在抢占C端,消费者成为产业链中的香饽饽。


服装行业的酷特集团(原红领服装)以智能化的生产线来满足消费者千人千面的个性化定制需求,家具行业的客福来衣柜以全屋定制来满足家庭对个性化的需求。这是制造商抢占C端的做法。


可口可乐、江小白、小茗同学以场景化的文案和有趣好玩的营销活动来连接消费者,让产品成为消费者的“情绪、情谊、情趣”表达道具。这是品牌商抢占C端的做法。


盒马鲜生以智能化的超级服务体验来抢占用户,拼多多、网易严选以性价比抢占用户,小红书、孩子王以“社交+服务”的高黏性来抢占用户,云集以发展消费商的名义来抢占宝妈用户。这是零售商抢占C端的做法。


支付宝、齐家装修网等平台商以“满足消费者,确保消费者利益”的名义来争夺消费者。这是平台商的做法。


抢占C端的竞争才刚刚开始。未来,将有更多的行业和品牌加入到这个竞争中来。


背景解读:


为什么都在争抢C端?


每个行业的产业链有四个环节:制造、流通、零售、消费。在中国市场,改革开放的40年,也是商业霸权从上游向下游次第转移的40年。


第一个阶段是制造业霸权。刚刚改革开放,产品供不应求,能生产出来就不愁销路,这个时候商业霸权在制造业手上,大量生产方式应对大量销售;谁能拿到货品就能快速发财,消费者购买紧俏商品还要靠关系。


第二个阶段是流通业霸权。产品开始供需平衡,业绩增长要靠快速分销。于是大量销售方式被深度分销方式取代,这个时候渠道商崛起,区域代理、省代等流通业大鳄把控了商业霸权。制造业的话语权转移到了渠道商手里。


第三个阶段是零售业霸权。产品供大于求,同质化出现,如何快速消化大量的库存,有效的手段就是低价。于是诞生了沃尔玛、国美、红星美凯龙等连锁业巨头,它们通过低价和快速的渠道扩张,赢得了消费者和商业霸权。不过好日子不长,当电商渠道崛起后,实体店的商业霸权又转移到亚马逊、天猫和京东等电商手里。不过商业霸权还是在零售业。


第四阶段是消费者霸权。移动互联网技术的普及,品牌、产品、渠道可替代性增强,再加上自媒体的出现和消费升级,消费者主权崛起。商业霸权最终转移到消费端。“用户思维”“给消费者场景化的解决方案”“关注并满足消费者个性化需求”成为市场最响亮的声音。


——这是“抢占C端”的时代背景解读。


竞争逻辑:

从“博弈”到“共生”


以前的市场竞争逻辑是厂商博弈,是制造商、品牌商、渠道商、零售商之间的博弈,唯独忽视了“消费端的利益”。当历史的车轮把消费者送上“王座”的时候,消费者不但参与消费,还参与产品的研发、制造、流通和销售。


消费者的这个角色变革,将重塑厂商关系、个体与组织的关系:改变竞争走向,从“厂商博弈”走向“产业价值链”博弈;改变竞争逻辑,从“博弈”到“共生”。其底层逻辑解读如下:


一、个体自我独立,催生自组织快速成长,颠覆了原来的利益分配方式。


利益分配有两种,一种是内部管理,一种是市场协调。在过去,无论是企业内部还是外部,利益多是依靠管理进行分配。


时代发展到今天,90后、00后正成为职场和消费的主力军,这些个体超级自我独立,正推动自组织快速发育。自组织也颠覆了原来的利益分配方式,由原来的“内部规定”向“供需协商”发展。


为何稻盛和夫的阿米巴经营模式备受欢迎?为何海尔创客体系备受关注?为何韩都衣舍的品牌小组可以不断孵化新品牌?这都是自组织在发挥作用。


什么是自组织?是在没有外部指令条件下,系统内部各子系统之间能自行按照某种规则自我发育、自我管理、自我成长,享受最大化激励的经营单位。


因为自组织,在企业内部,原来科层制的金字塔形的管理组织正受到严重挑战。2018年11月的《哈佛商业评论》甚至刊发了《科层制的终结》的封面文章。


因为自组织,在企业外部,厂商关系已经从“内部管理”向“市场协调”过渡。原来的厂商关系多靠内部管理,不是“大厂”管理“小商”,就是“大商”管理“小厂”,现在靠市场协调。毕竟,厂商自我选择的空间很大,离开“张屠户”还有“李屠户”可选;再者,在移动互联时代,“厂”可以自营,不必全靠“商”,“商”也可以委托“厂”来制造商品,不一定全靠“厂”。


二、碎片化的万物互联成一体。数据化连接和云计算,让效率不再来自分工,而是协同。


人类社会的发展一直靠分工来提升效率。在工业化时代,分工确实提升了技术,降低了成本,实现了规模效益。如今,消费升级助推消费向“个性化”转变,为满足个性化的需求,协同成为精确分工的前提(因为数据化连接和云计算的协同,大数据才能挖掘出“个性化”的规律);单纯分工很难提升效率,只有在“协同”的基础上“精确分工”,效率才会大规模提升。


一方面,工厂、品牌、渠道、商家、消费行为、传播手段正被新技术割裂成越来越多的碎片,看似一片混沌无序,实则被智能设备和移动互联技术互联互通;另一方面,厂商必须解决“需求的个性化”与“生产的规模化”之间的矛盾。那就是走进顾客的需求链,创造顾客;再利用智能化的设备满足“个性化的规模化”。这也是争抢C端的手段。


创造顾客:

技术扎根或市场扎根


德鲁克说:企业存在的唯一目的,就是创造顾客。


如何创造顾客?我的理解就是迈克尔·波特的战略选择:要么后向一体化,技术扎根,就是注重研发,用新产品来创造顾客,引导新的消费潮流。大到苹果手机、特斯拉汽车、大疆无人机,小到江小白、喜茶、优衣库。这是品牌商的最优选择。要么“前向一体化”,市场扎根。就是注重服务,为消费者提供个性化的解决方案,用超值服务来创造顾客,满足新的消费潮流。比如阿里旗下盒马鲜生(生鲜)、孩子王(母婴)、良品铺子(食品)、西贝(餐饮)都是选择这个方向。这是商家的最佳选择。


无论是技术扎根还是市场扎根,都是在践行社群营销(简称AF,即Association Fans or Association Friends)。


社群营销的核心就是一句话:利用社群这一组织形态,把用户或者相关利益者大规模地组织起来做贡献,要么把其培养成粉丝,要么把其培养成朋友。让品牌和相关利益方由弱关系变成强关系,构建持续交易的基础。


社群营销如何构建强信任关系?


品牌要么牛气闪闪,让用户来膜拜你!——粉丝关系。


要么值得高度信任,让用户来支持你。——朋友关系。



Association  Fans 牛气闪闪、时刻闪:产品、明星、活动、线上线下一起闪。


Association  Friends  时刻服务、高度信任:线上线下理解你、服务你,黏住你。


如何发力产业链


战略学家迈克尔·波特说:未来的竞争,不是单个企业之间的竞争,而是不同产业价值链之间的竞争。单个企业无法对抗一条完整的产业价值链的竞争,必然会自动站队组团,形成新的产业价值链,去对抗另一条产业价值链的竞争。


腾讯系和阿里系之间的战略竞争,不管收购还是参股,实质上就是在各自组建不同行业的产业价值链参与未来的竞争。


如何参与到产业价值链的竞争当中?我的理解是:从产业链的某一端发力,向上游或者下游延伸;或者从“产品研发链”“产品供应链”“顾客关系链”上一起发力。


(一)C端发力:构建“顾客关系链”


在移动互联时代,新的商业逻辑是:从产品的供应链走进顾客的需求链。


翻译过来就是:不是“我有什么产品就卖什么产品”,而是“根据消费者的生活场景,发现消费者需要什么,我就组织并提供什么样的产品”。


顾客有休闲的需要,我提供休息区与水吧、果吧、咖啡吧:当你走累了,可以坐下来休息休息,吃点东西,喝点饮品;当你周末需要遛娃,我就提供儿童娱乐的场地与设备:童乐园、攀岩、绘画、手工、小剧场、游览车;


当你有文化娱乐需求,我就增加电影院、游戏厅、唱吧、KTV、艺术展;当你需要刺激,我就提供AR、VR等科技场馆让你体验。


自称是新制造的网易严选走进“消费的需求链”,就是反向整合制造商资源,好像是在抢占制造商的位置,其实本质仍是新零售;盒马鲜生走进“消费的需求链”,也是反向整合生鲜供应商资源和抢占餐饮制造商的位置。


走进“消费需求链”,必然跨界经营,这将是新零售的标配。其目的是深化与顾客的关系,构建“顾客关系链”。做法就是借助社群工具,把消费者组织起来,利用“社交 + 服务”的场景化的解决方案来黏住消费者,培养其对品牌的强信任关系。这一点,母婴行业的孩子王、餐饮行业的西贝、食品行业的良品铺子、服装业的以纯都是榜样企业。


(二)B端发力:从管理向赋能转变


在增量市场上,品牌商和渠道商、零售商的关系是供需链内部的博弈,不是“客大欺店”,就是“店大欺客”。厂商有小矛盾,可以靠内部管理进行利益分配(都有钱挣)。


到了存量市场,竞争压力增大,品牌商还靠深度分销来提升业绩的做法就失灵了。压货、配新品只是由工业库存转移到了商业库存。品牌商有微利,而渠道商、零售商可能就亏损。于是厂商矛盾加剧,要么渠道商和终端放弃老品牌,寻找新品牌;要么以断崖式业绩下滑来要挟品牌商给予一定的支持。


怎么办?那就是厂商的利益分配由“内部管理”转向“市场协调”方式。就是“产、供、销三方组成供需一体化的‘产业利益链’,产品研发、物流、信息流、资金流、消费数据共创共享”,用这条产业链和另一条产业链竞争。


通俗一点来说,无论是上游的品牌商、中游的渠道商、下游的零售商,大家由管理向赋能转变。这也就是借助社群工具构建“产品研发链”“产品供应链”“顾客关系链”,大家在社群里向相关利益方做价值贡献,各个企业之间互粉,互相支持。


丰田汽车是从“产品供应链”发力,借助汽车金融、汽修厂、驾校、4S店等社群工具向中游和下游赋能。反过来,下游和中游的共创共享也构建了“产品研发链”,成就了丰田的“精益生产方式”。孩子王和西贝、海底捞都是先从“顾客关系链”发力,依靠C端的力量,再借助社群工具慢慢构建“产品供应链”,向中游的渠道商和制造商赋能。


(三)全产业链发力


小米科技是个特例,它是全产业链发力。2015年至今组建了各种社群矩阵,全方位构建产业链,既有“产品研发链”,也有“产品供应链”,也有“顾客关系链”。


1.产品研发链


米柚是小米“产品研发链”的抓手。目前成为各种产品的全球研发、创新及实验平台,不再限于手机这个品类。


目前,米柚已经拥有国内外700万的发烧友用户,享誉中国、英国、德国、西班牙、意大利、澳大利亚、美国、俄罗斯、荷兰、瑞士、巴西、印度等近20个国家。


2.顾客关系链


“小米论坛”“小米微信公众号”小米社区是“顾客关系链”的铁三角社群工具;这里是小米消费者讨论与交流的平台,大家分享小米使用心得、秘籍宝典,更是求助咨询、问题投诉的最佳平台。小米通过这个平台,和粉丝线上互动,线下组织爆米花、米粉节等活动,将消费者慢慢培养成粉丝。截至目前,小米论坛注册人数超过5000万。


3.产品供应链


小米商城(自营渠道)+小米分销渠道(电商和实体专卖)+小米之家(实体店)+小米小店(QQ和微信版本)+米家(App)+小米直播+ 小米VR+小米金融等等。


一句话,把用户、研发者、供应商以及相关利益者组织在不同社群内,大家共创共享,组成了“供需一体化”的产业组织。


目前,很多人没有看懂小米,是因为小米在践行社群新营销(AF),并借助社群营销构建了复杂的全产业链,包括产品研发链、产品供应链和顾客关系链。表面看似混乱无序,实则互通互联,威力强大。(来源/微信公众号cdq99999af)


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