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经销商业务管理模式调整的三个前提

发表时间:2019/4/1 7:44:05  作者:潘文富  
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       生意不好做怎么办?要么等死,要么变革。


       不想死就得变,怎么变?花样种类也是很多,诸如承包,股份制,划分业务管理单元等等。当然,玩得最多的还是调整业务员对业务工作的关联关系,即是重新划分业务管理关系,成立不同的业务部门,分产品,或是分区域运营,希望通过这个变化来提升效率,提升业绩,提升盈利水平。


       出发点是简单的,是正面的,但是,直接就这么落实下去,业绩也许会增加一些,但对应的运营成本和内耗往往会增加的更高,业绩也许做大了,但最后的实际盈利水平反而会下降了,为什么会这么说?


       1,  作为普通员工,惰性往往高过自觉性,对所有会增加自己工作量的事情,必然是抵触的,在人事问题上,首先是要考虑人性丑陋的一面。


       2,  老板的工作导向是正面提升,提升业绩,提升公司的规范化水平。而员工的工作导向则是尽量多拿钱少干活,必要时可以少拿钱,但一定要尽量减少工作量,减少压力。老板之所以是老板就是因为能吃苦,员工之所以是员工,缺得不是智商,也不是机会,而是不肯持续的吃苦,要舒服,要轻松,不肯冒险,怕吃亏。


       3,  也许老板打算从提升奖金这个角度来解决问题,管理工作要是都能用钱解决,早就没什么管理问题了,对于已经懒到骨头里的某些员工来说,给钱也不动。再有,现在95后员工,生活质量摆第一,可不愿为多赚那几个钱,牺牲自己的生活质量


       4,  客户关系的问题若是没有从根本上解决,无论再怎么划分业务管理模式,销售费用高,产品结构不合理,结算难,陈列差等老问题照样出现


       5,  分产品分团队来面对下游客户,貌似把工作做的更细,可是,管理体系已经成型吗?有提前培养管理人员吗?


       6,  公司两个业务团队,面对一个客户时,很难做到信息透明,标准统一,会不会被客户钻空子?


       以上这些问题还没搞清楚,还没有准备到位,就直接变更业务管理模式,试图以此就能直接提升业绩和盈利率,就是打麻将换方向,换个座位看运气能不能好点。


      “基本原则:有效的变革,一定是建立在对当前事务完全掌控的基础上。”


       在进行业务管理模式变革之前,建议先落实这三件事,起码得要做到对相关事物的初步掌控,先掌控,再谈变革。


       第一,   公司的品牌化


       绝大多数经销商都是在帮别人养儿子,即是帮厂家在当地培养品牌,但却忽略了对自家公司的品牌化塑造,以至于许多经销商到现在,在介绍自己公司时,仍然是:“我是做XXX品牌的经销商”,而不是“我的公司叫XXX,XXX品牌和XXX品牌在当地是我们给做起来的。”


       这经销商公司的品牌化,有几点基础工作先要做起来:


       把公司的名字,注册成商标


       公司的广告宣传语,也就是发展目标或是市场定位,一句话来概括


       以商标为核心的VI设计,当地普通广告公司都能做,几千块搞定


       公司品牌VI的基本应用,例如店招,名片,单据信笺,车体广告等


       公司网站,微信公众号,公司介绍册等基本宣传工具的建立


       在前期的宣传中,依托上游厂家的知名品牌,带出自己的公司品牌。在后期的宣传中,则是突出自己的公司品牌,旗下经销若干厂家品牌。


       在市场层面,要在下游客户的心目中,建立双品牌对等的定位,即是公司品牌与所经销的厂家品牌是对等的。


       第二, 对下游客户的掌控权


       客观的来说,经销商是靠下游客户吃饭的,下游客户的数量,决定了经销商的业绩,下游客户的质量,决定了经销商的利润。可问题是,大多数经销商对下游客户的管理,属于失控状态。所谓失控,即是表面上有生意正常在做,但了解不够,信息沟通不畅,客情关系不稳定,导致在铺货,产品结构,陈列,主推,销售费用,结算等等方面频繁出问题,直接吞吃了利润。甚至在有些经销商公司里,业务人员对下游客户的掌控权已经超过老板了。


       只有有效掌控,才能实施变革。所有下游客户,老板得要重新建立客户管理体系,让老板能直接掌控所有客户的管理体系,而不是把客户的管理权散放在业务人员的手里,即便业务人员离职,也带不走客户,这套管理系统包括:


       1,  客户档案的建立


       2,  客户历史遗留问题的主动收集和处理


       3,  客户的类型与质量分级


       4,  对客户的双线管理沟通机制,即是在业务人员管理客户的基础上,增加客服这个直接对接客户的服务型岗位


       5,  设置对客户的直接信息发布平台,例如微信公众号或是飞信


       6,  对客户实施增值服务的全面导入


       这套系统的建立,核心就是让老板了解客户,维护与客户的直接沟通互动,在客户面前突出公司是系统化在与客户服务,业务人员只是维护人员。让客户明白,最终是公司在与他做生意,而不是业务人员。


       第三, 对员工的替换能力


       所谓管理体系健全,就是不怕员工流失,哪怕是所有业务人员一夜之间都跑光都不怕,作为老板,这个意识一定要有,不能假定员工都是稳定,而是要主动想到:当前的员工一夜之间都跑光了怎么办?


       顺着这个思路倒退,有些工作就得要提前到位了,诸如:


       1,  部门说明书与岗位说明书


       2,  各类执行工作的执行说明书


       3,  员工通讯工具的公司集中化管理


       4,  内训机制的建立


       5,  各类规划工作的健全


       6,  各类工作项目的推进情况透明化


       7,  外部储备员工体系的建立


       8,  岗前培训机制的建立


       9,  从法律角度,提前准备好员工走劳动诉讼的应对工作


       这几项基础工作落实到位后,可先从业务人员的轮岗开始。轮岗的顺利与否,很大程度上决定了公司管理体系的健全程度,理论上来说,客户管理和人事管理体系越是到位的,业务人员轮岗的过程就越是平顺。


       以上这三个项目,核心都是让老板建立对公司品牌,对下游客户,对员工的掌控权,能管得了,能调动,走了也不怕。在这个基础上,再来进行业务管理模式的变革,才是有谱的。(文章来源:私企内务管理研究/潘文富



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