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“人单合一”对经典管理的两大颠覆

发表时间:2018/9/21 10:53:42  作者:hairh  浏览次数:1430  
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人单合一模式,创造了生态价值的源泉,因为“人单合一”是让员工的价值和用户增值合一,员工的价值取决于创造的用户价值多寡,所以员工就有积极性,努力想办法完成和实现用户的价值。就像古希腊哲学家亚里士多德说的,人的幸福在于他能够自由的创造实现他最高能力。

现在企业做不到这一点,因为有层级制,有很多领导,领导要干什么就干什么。但是在海尔,“人单合一”模式下,员工是创业团队,没有企业内的领导,领导就是用户,实现用户最高价值就可以,所以员工会源源不断创造,生生不息。这也解决了马克斯·韦伯在《新教伦理和资本主义精神》中提出的价值理性和工具理性难以合一的问题。

马克斯·韦伯提出了科层制,他说这一个制度当时情况下大概最好的,但是他也认为,这一个制度最大的弊病是在于压抑人的创造性。因为流水线的出现,把人变成了流水线的附庸,变成流水线的工具。所有人在工厂企业里面都变成了工具,最后还是工具理性占先了,价值理性找不着了。

“人单合一”则实现了人的价值。

人单合一模式是系统思考的价值观。

科层制是割裂开,把企业变成一个个的部门。但在人单合一模式下企业变成一个整体,企业和用户联系在一起。我跟量子管理的创始人丹娜·左哈尔教授共同探讨量子管理怎么来推进“人单合一”。

她提到量子自我,核心是一个人既是一个独立的自我,有完整人生,但又是利他自我,为别人会创造价值。问题是很难知道一个人能够有多大能力,多大的能量。传统企业对人的考核,就是选育用留——选择、培育、使用、保留,但人的潜在能力被忽视了。

人单合一模式下,一个员工你不知道他的能量有多大,干脆创造一个平台让他自己去发挥,而不是在你管辖下。

另外,系统思考也是中国文化和西方文化最大的一个不同。都在两千五百年前,德谟克里特提出原子论——世界一切都是原子组成,最小到原子。老子提出的就是系统论——道法自然。道是什么?就是自然,是一个系统。

《道德经》里说:大制不割,企业恰恰是分割开了。所以说推进量子管理,中国文化反而具备这个基础。以前美国人戴明首先提出全面质量管理,但是在美国推不开。在日本发扬光大,日本到今天还有戴明奖,美国人看到日本人做的很好,又到日本学习,把日本车间里面每一分钟的动作都拍下来,再拿回去复制还是不行。为什么?文化不支持。美国讲的是个人主义,日本讲的是团队精神。今天也是一样,在量子管理上,中国文化对我们非常有利,我们讲系统论,而西方总体上来说讲的是原子论。

人单合一模式,从两大突破口颠覆了经典管理。

一个突破口是组织,海尔把科层制颠覆为网络化组织。我们几年前去掉了一万两千名的中层管理者。当时在网上引起非常大的反响,因为这根本是不可能的。但现在看这是必由之路。

变成网络化组织的海尔是一个创业平台,可以在上面成立“三自”组织——自创业、自组织、自驱动。自创业:市场最大难题是我们最大的课题,看到市场的机会,就可以这个课题为切入创业。自组织:世界就是我的人力资源部,可以全世界去找资源。自驱动:就是如果有风投投资,就跟投;如果有用户承认,就发展,如果没有就必须解散。组织是完全自主的。

而要做到“三自”,领导人必须下放决策权、用人权、薪酬权这“三权”。很多企业领导跟我说把三权放了没有办法管理下属。为什么要控制?为什么不让下属跟你一样成为CEO呢?像德鲁克所说,21世纪的企业应该人人都是自己的CEO。所以我们说我们不是出产品,而是要成为出创客。

2009年获得诺贝尔奖的奥斯特罗姆(Elinor Claire Awan)和威廉姆森(Oliver E.Williamson),他们毕生研究政府和市场之外第三股经济力量,就是自主组织,自主治理。政府的力量是什么?我们通常所说的有形的手,市场是什么?无形的手。但是自主的组织和自主制度更重要,他们既不是无形手也不是有形手。他们是什么?自演进组织。到了物联网时代,外部的环境发展非常快,犹如处于混沌状态,自己不演进就不知道到底在哪儿,应该向哪里走,所以这个是非常关键的。

人单合一模式,颠覆经典管理的第二个突破口是薪酬。

薪酬是组织的驱动力,海尔把企业定薪变为用户付薪。过去海尔也学过美国企业的宽带薪酬。但是现在则根据满足用户需求来决定,创造用户多大价值可以分享多大价值,如果不能创造价值就不能分享价值。海尔把员工从经济人、社会人转化为自主人,自主决定自己的命运、自己的薪酬。

今年3月份我到哈佛大学与奥利弗·哈特(Oliver Hart)教授交谈了一下午。他2016年因提出不完全契约理论获得诺贝尔奖。所谓的不完全契约理论,就是产权和剩余控制权之间的关系,有多大的产权可以得到相应的多大的剩余收入的分配权。

但是他在《企业合同和财务结构》这本书当中又提出来,说:

经济文献出现了一个委托代理理论分支……但是它仍然没有解决企业边界的决定因素这个基本的问题,剩余收入与剩余控制权并不一定一一捆绑在一起的。

意思是说我可以给高管10%或者5%,1%的人,给他期权,但不可能所有人都得到。所以解决不了。我就跟哈特先生说,我说我们的“人单合一”可以解决这一个问题。因为“人单合一”不管你拥有多少产权,我不分给你多少产权,你可以自己创造多少产权。你搞了一个创业团队,在创业团队里面,我如果创造价值风投来投资,我就跟投。跟投之后我就有了我的产权,随着发展我可能跟投越来越多,也许会越来越少我会退出去,但是到最后,我的这一个产权是我自己创造的,而不是你分配给我的。所以我们可以很好的解决这一个问题。

人单合一模式,引领物联网范式实现了两个“合一”。


首先是在内部消弥了部门筒仓,实现了员工创造价值和用户增值合一。过去企业解决不了这个问题,到底创造用户价值算谁的?找不到人,大家集体的,集体没有办法分配。人单合一模式下就非常明确,一开始就确定这个单是谁来实现,实现增值就分享,不能增值就承担责任,这是内部合一。


其次是外部合一——拆除行业藩篱后共创造新体验增值,增加值分享合一。像小支葡萄酒,本来行业之间没有关系,酒柜和葡萄酒厂商合一共同创造用户新价值,这是新的体验增值,所有各方分享,提出创意者也可以分享。


文章来源: 微信公众号 Haier_1984


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