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现金为王:经营性现金流的十大策略

发表时间:2019/8/13 10:22:07  来源:华夏基石e洞察  作者:peygv  
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具体在操作层面上,要做到现金为王,我认为有十大策略要点:


1. 保住现金流


首先是保住销售收入,一切以市场为核心,加大市场投入与市场激励政策,全员营销,让所有员工都在自己岗位上为营销做出贡献,人人都关注公司的经营绩效,以保证销售收入增长不滑坡。


虽然我们说收入跟现金流相比,收入不重要,但收入是保持现金流的前提。没有销售收入,失去了市场,也就失去了现金流的来源。 


其次,一定要认识到现金流来自于客户,来自于最有价值、最忠诚的老客户。所以,大家必须要关注以下几点: 


1)要去研究不受经济周期影响的消费者或客户是谁,因为在这个过程中,有的客户不受周期性经济影响,甚至在别人的衰退时期,它恰恰属于增长时期。


比如,我发现今年我们华夏基石的国有企业客户在增长,国有企业的经营性现金流与运营资本比民企好,而且国有企业正在推进改革,对咨询的需求旺盛。


2)转型与消费升级中需求强劲的客户。


转型升级的过程中,会产生很多客户。比如有一个客户,过去是做软件的,3年以前我们给它制定的战略是软件企业要转型,要做大数据,要做云计算,要掌控终端数据,同时,不光是做软件,软硬要结合。


依此战略和思路进行业务转型和调整,今年业绩大增,而且随着产业互联网升级换代,它整个业务增长长期被看好,抓住了这类客户,你就抓住了未来。 


3)新型消费需求旺盛的客户。


在新兴产业、新兴领域会产生很多新需求的客户,企业要服务于新的领域和新的产业,如与5G 相关,与数字化、智能化相关,与环保、生命健康等相关的新型产业将产生需求旺盛的新客户。 


4)维系关注老客户、忠诚客户。


一定要注意老客户、忠诚客户,他们是危机关头的“白米饭”。在企业高速成长时期,可以靠新客户来替代老客户,但是,经济危机时期没有那么多新客户,只有回归到吃老客户的饭,谓之“啃老”,这是真正的衣食父母,最后的口粮,最终的底。 


不管怎么样,整个企业到了这个时候,一定要以市场为核心,一定要加大市场投入与市场激励政策。在危机关头要全员营销,让所有的员工都在自己岗位上为营销去做贡献。


人人都要关注经营绩效,绩效导向,要打销售收入保卫战,保证销售收入增长不滑坡。因为只有销售收入增长不滑坡,或者保持一定的销售收入,才能保证现金流。


当然,这个不是简单去守住市场,而是既要守又要进攻:守是指守住老客户、忠诚客户;进攻是指挖掘最有价值的新客户和具有潜力的新客户。


2. 强化应收账款回收与管理


一个是应收账款,一个是赊销,一个是存货,这三个要素要上升到老板的思维范畴里面去。


过去老板可以不关注这三个要素,认为这三个指标都是财务的问题,但现在,这三个问题实际上不再是财务问题,而是老板要亲自关注的内容。 


1)强化应收账款回收与管理。


在危机关头一定要强化应收账款,比如,华为当年应收账款大,导致现金流紧张,为此,公司高层专门成立回收账款领导小组:第一是每个人要扛责任,要把钱拿回来,先不顾成本把钱拿回来落袋为安再说。


第二,加大对应收账款的回收力度和激励力度,收回来,给重奖。因为在危机关头,客户的现金是有限的,是要去“抢”钱的,你“抢”到了,竞争对手就没钱了。 


2)杜绝或减少赊销。


这个时候一定要现货现款,绝对不能搞赊销。经济高速发展的时候,大家都好过,赊销无所谓。有单就签,要货就发,没有对客户进行信用管理,没有设定订单最低付款发货的标准,一切为了销售收入,为了销量,为了规模。


但在危机时期,卖出的任何一件产品都会占用资金,必须把钱收回来,即便把成本收回来都行,企业就能活下去。


如果这时还盲目赊销,必将导致企业现金收入变成应收账款,而且越是危机关头,客户就越不愿意付款,越要拖欠,越希望赊销,企业就催款越难。一旦收不回来,导致销量越大,应收账款越大,现金流就越紧张,资金断裂风险就越大,死得越快。


比如,过去饲料行业的很多企业就是死在赊销上。我们在六和集团做咨询的时候,我们一直给他们提建议:坚持现货现款,哪怕销售收入受影响,也要先把钱收回来,落袋为安。 


3)削减库存与存货,加速资金流转速度,增加运营资本。


企业不能让研、产、销脱节,盲目承诺交期、盲目采购、盲目生产,处于大进小出,甚至只进不出,会导致大量现金变成存货。


要强化经营计划预算,生产要按经营计划预算来进行,不能盲目生产,而且要基于客户的需求才安排生产和发货。如果还是按照过去先生产再销售的思维,肯定采购越多,生产得越多,存货越大,最后现金流变成存货。所以,一定要减少存货,减少库存,加速清库。


3. 筹划剥离可变现的非核心资产


危机关头,手上有无可变现的非核心资产救急,是防止企业“猝死”的关键。 


1)筹划剥离可变现的非核心资产,落袋为安,资产稳定变现。


一旦遇到金融危机,把非核心资产变现,能够保住主业。比如,当年华为在遇到经营困难的时候,首先把莫贝克卖掉了,7.8亿美金,这是华为的救心丸。


再一个,华为国际化的时候,卖了3COM,40亿美金,补充了现金流,但是后来有钱以后,又把它收回来。


任正非一直没有把这两块并入主业里面,其实他很聪明,因为华为一旦遇到现金流紧缺,随时可以把竞争对手想要的这一块资产进行变现。


所以,有些新业务、非核心资产要养着,不一定把它完全并到主业体系里面来,而且这个业务一定是竞争对手或者某些大的机构想要的,真到了关键时刻,可随时变现,能落袋为安。


这种资产叫“救心丸”,真到了差一口气的时候,“一把”卖掉,补上这口气。


而“救心丸”是要预先筹划的,中国很多企业缺乏这种意识,到了关键时刻,现金流短缺的时候,没有可变现的资产,没有“救心丸”,只能临时卖,临时卖全是贱卖,100亿的资产,换10亿现金也得卖。 


2)剔除、退出亏损业务,削去“长尾”业务(长尾消耗资源,只贡献很少收入),精简产品组合。这个时候要做减法,大胆做减法、主动做减法。


4. 拓宽并创新融资模式与渠道,帮助消费者或客户融资


企业要想资金不断,还要有多种融资渠道,不能吊死在一棵树上。在融资上一般要注意两点: 


1)融资渠道不能太单一。因为遇到金融危机,融资渠道太单一的话,风险太大,很容易遇到问题,要创新并拓宽融资模式与渠道,这就是我们所说的金融模式创新、渠道模式创新。 


2)帮助消费者或客户融资。当年,华为、中兴通信的国际化,就是通过买方信贷帮助客户融资。


5. 开发和建立供应链长期的战略合作伙伴关系


企业要开发和建立供应链长期合作伙伴关系,尤其要强化供应链的管理,建立供应链管理体系,打造战略性供应链,以防短期或一时资金紧张,出现断货风险。


中国企业不太注重供应链管理,但在制造行业,其实供应链的成本占到总成本的60~70%,所以,在危机关头,要做好供应链管理,与供货方签订长期战略合作伙伴协议,一方面可以减少成本,另一方面可以提高抗风险能力。 


金融危机时有两个大问题:一个是现金流短缺,一个是断货。一旦原材料供应链断裂,人家不供给原材料,就会没货可生产、没货可卖,也就产生不了销售收入,最终,这个企业就会死。


而建立长期固定的战略合作伙伴关系后,供应商也不会短视,会优先保障战略伙伴供给,为此,企业要把供应链作为一种金融资源来看待,上升到金融战略要素来看待,当现金流来看待。同时,供应链也是企业的安身立命之本。 


还有很重要的一点,一定要有战略压舱石,不要轻易抵押股权去做投机生意,要有战略储备金。


企业家发了大财,要留一部分资金放在家里不动,作为压舵石,真到了关键时刻,银行靠不住、酒肉朋友靠不住,情人更靠不住,唯有老婆儿子靠得住,关键时刻愿意掏钱为你保命。


我的许多咨询客户中,这一轮股灾中,有数十位企业家出现严重现金短缺,很痛苦,过去都是几百亿的企业,就是因为没有战略压舱石,现在关键时刻三五个亿现金都拿不出来救急。


6. 深入分析研究定价策略,挖掘有价格弹性的客户群


危机时期的定价策略是要差异化的: 


1)对具有独特优势、较强市场地位和品牌影响力且消费者愿意购买的自有品牌产品,价格不要乱动,维持价格稳定不变。因为调价会伤害客户,降价会伤害品牌。 


2)对极度红海的竞品及价格敏感的产品,这时候不要被动降价,而要主动降价,预先降价,吸引预算降低的消费者,薄利多销,迅速回笼资金,也不影响品牌。


现在很多人在红海和价格敏感的产品上,往往是被动降价。这就输了,因为人家已经把现金都抢走了。客户兜里只有这一百元钱,抢得快,你拿走了,别人就没有了;抢得慢,钱已经没有了,降价也没用。


7. 创新强化资金风险管理


要强化风险管理意识。风险管理意识主要是几个:


1)资金短缺的风险,原先很多中国企业家不觉得自己缺钱,这一轮的股市下跌以后,真正让大家觉得缺钱,觉得现金太重要了。

2)投资与使用效率的风险,很多人没有这方面的风险意识,乱投,盲目多元化,拿着钱不当回事,随便撒钱。

3)投资与使用安全风险。

4)建立风险意识的制度保障。


具体来说,要注意以下几点:


1)严禁短贷长投。中国的企业基本上存在短贷长投的情况,最近我研究的上市公司,很多都是短期融资用于长期的固定资产投资,这个时候不能用短贷、信贷基金去做固定资产投资。


2)严控担保风险。有的企业老板死在担保上,自己经营得很好,业绩好,利润好,但因为给别人做担保出问题,账上资金因被担保企业还不起,银行直接划走。


3)严控风险投资及投机生意。这一轮许多企业扛杆融资去做P2P,捞快钱,打了水漂。


4)严禁高息融资。地下钱庄的高息融资,那帮人真是会剁手剁脚,天天追,弄得人精神高度紧张。


5)要减少固定资产投资,一定要戒除土财主心态——觉得把现金变成固定资产才有感觉。


所以,一方面,要承受固定资产折旧带来的压力,进一步加大现金流的压力;另一方面,不要为了面子乱担保,为好朋友的企业提供担保,在好朋友企业无法按时偿还到期货款时,承担连带责任,突然支出大量现金。这个时候一定要铁面无私,这都是血的教训。


8. 捂紧钱口袋


削减管理费用及不当开支,反对铺张浪费。过去,钱多的时候,为了发展,不顾一切,随便花;现在,要捂紧钱口袋,削减管理费用和开支,省着花。


9. 与银行与投资人高层建立有效沟通渠道与信赖关系,给予银行及投资人以未来发展信心


企业不能只跟业务员打交道,还是要跟高层建立有效的沟通渠道和信赖关系。要跟高层进行沟通,建立直接关系,让他知道这个企业的资金和经营都暂时断不了。企业最怕的是到点就被银行把钱给划走了,很多企业都是死在这个方面。 


同时,一定要给予银行及投资人未来发展的信心。这个时候,对未来要有自信,要有规划。


在找投资人方面,一定要找类似高瓴资本、巴菲特这种金主,因为它用的是保险基金、养老基金,是不追求短期回报的,至少是追求10年甚至20年以后的回报。


高瓴资本为什么敢投京东?就是看中京东的未来,然后愿意为亏损进行长期的投资,它不追求短期三年五年变现。包括巴菲特,一般长期持有一个股票,不是短期逐利的。 


企业最怕的是股东全是短期逐利。短期逐利一定会出现两个现象:一是天天逼着要赚钱,即使遇到金融危机,也天天逼着要,着急,天天逼,给你巨大的压力。


二是内功练不起来,天天让你去搏杀,不能让你去养精蓄锐。所以,要找到具有长期战略眼光的投资人。


10. 以产品与服务的持续创新(新技术、新功能、新体验),激发消费者购买动机


以产品与服务的持续创新(新技术、新功能、新体验),激发消费者购买动机,永远是赢得市场与消费者、保护利润率、获得充足现金流的最有力杠杆与终极武器。


所谓的现金为王也好,所谓的过冬也好,其实最本质的东西还是回归到差异化的产品与服务,这是最过硬的。只要有高性价比的好产品,一定会有人买单。所以,这个时候恰恰要加大对产品服务的创新,而不能减少。 


金融危机面前两个东西不能减:一个是对产品服务的创新投入不能减;二是人才的收入不能减,当然这种收入是指总收入,可能减少短期收入,但是要增加股权激励和长期激励。


金融危机时,不能减少核心人才的收入,减收入的话,人才是一定要走的,这个时候恰恰要适度提高待遇,吸纳行业里面的优秀人才加盟。


所以,不是简单裁人,而是要把优秀人才吸纳进来,因为这个时候所有行业都不好,优秀的人才都愿意出来,人才的代价是最低的,恰恰要加大激励。


作者:彭剑锋,教授,华夏基石董事长,《华为基本法》起草人之一。



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