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并购重组交易最典型的问题

发表时间:2019/4/2 9:15:32  作者:gbnnn  
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作为全球并购交易最活跃的区域之一,经济新常态下的中国并购市场仍然活力四射。最近三年并购交易量均超过9000起,披露的年并购交易金额均超过5000亿美元。在并购重组规模突飞猛进的同时,并购效益又如何呢?

为了帮助交易参与者们从交易中实现价值最大化,普华永道携手Mergermarket和卡斯商学院(Cass Business School),深入调研了600名来自不同行业和地区的企业高层管理人员,了解他们通过并购创造价值的经历,尤其针对股权收购和业务剥离后的公司业绩进行了大规模的全球调研(公司业绩使用股东总回报(TSR)计量)。

参与调研的所有参与者在过去3年中至少进行了一次重大股权收购或一次重大业务剥离。基于广泛的全球调研结果,普华永道在最新发布的《交易价值创造之道》报告发现,在今天错综复杂的交易环境中,如何从交易中创造持续的价值尤其重要。

我们的研究表明,主要包含中国在内的亚太地区收购方的平均股东总回报 (TSR),在并购交易后的24个月的表现显著优于其他地区。

毫无疑问这反映了经济实力的此消彼长,同期亚洲地区的GDP增速是欧洲和美国的两到三倍。但同时这也受益于该地区的投资人大多认同并购的价值来自于收购一家成长期的企业并让其持续发展。目标企业的成长性和管理层的业务开拓能力是交易中优先考虑的事项。

然而伴随经济增长速度的持续放缓、结构调整的阵痛和资本市场的压力,未来并购重组交易将面临更为复杂的局面和更大的不确定性。同时中国并购重组市场尚未成熟,交易参与者在专业性、交易经验等方面有待提高。目前典型的问题包括:并购目的不明确、盲目跟风追热点;交易缺乏系统统筹,各项工作执行不到位(如尽职调查、估值、投后整合等方面);缺乏以人为本的理念,没有充分考虑不同企业文化和激励机制的有机协同。

应对这些问题,成功的并购重组交易亟需参与者厘清交易理念,增强底线思维,以创建价值为核心指导投前、投中、投后的各项工作。这份《交易价值创造之道》报告凝集普华永道多年的实践经验和深入的调查研究,围绕以下三个核心领域为建立现代有效的交易价值创造方法提供建议。

1. 忠于战略意图

组织需要将交易作为一个明确的战略愿景的一部分,并使交易活动和业务长期目标保持一致。投机交易也可以创造价值,但不会时时创造价值。

86%参与调研的买方称最近一次的并购创造了显著价值的同时,也表明该次交易属于长远的投资战略的组成部分,而非纯粹的投机行为。93%在交易中创造显著价值的企业将不低于6%的交易金额投资在交易后的整合中。
 
很明显看出,那些致力于成功、实施清晰战略并付诸行动的企业或组织,能够创造重大的价值。
 
在交易的每个阶段制定一个优先考虑价值的战略规划是至关重要的:从识别正确的目标公司,到规划缜密的尽职调查,确保关键人才的参与,并在价值创造规划和整合方面进行适当投资。

2. 明确综合价值创造计划的所有要素

在计划所有业务领域的价值创造的过程中需秉持必要的勤勉和严谨的态度,以保证执行交易的过程细致且有效。考虑每个要素如何支持业务模型、协同效应、运营模型和技术计划。

无论是收购还是剥离,都要尽早建立综合的价值创造计划。并利用每一个机会,通过深度分析和尽职调查来验证计划中的关键假设。价值创造计划应涵盖所有方面,包括调整战略定位、提高业务绩效、优化经营模式、资产负债表和合理的税收结构。

全面的价值创造计划在各方面都需清晰明了—— 它应该是蓝图,而不是一张清单。

3. 将文化置于交易的核心

在价值创造的计划中优先考虑人和文化至关重要。与员工广泛沟通并让员工参与价值创造计划将会有助于留住核心员工并获得他们的支持。若疏于对企业文化变革的规划,交易价值创造的努力将事倍功半。

89%的参与调研查的卖方认为管理层更深入的参与能为交易带来更大价值。82%在近期并购中价值流失显著的企业在交易后损失至少10%的核心员工;该情况在涉及“轻资产”企业或主要由“人力资本”等无形资产构成的企业交易中尤为显著。

 

我们的分析证实经验丰富的员工在创造最大交易价值中的重要性。如果企业内部缺乏这种人才,他们应该去外部寻找。

面对不同行业内的纷乱复杂局面,重要的是我们在实践中和谐有序的运作上述三个核心要素,从而确保价值回报最大化、资源的有效整合和长期的价值创造。
 
关键发现一:许多收购和退出交易并没有实现价值最大化,尽管相当部分的交易参与者认为他们做到了。

关键发现二:将价值创造置于首位的机构,其业绩表现远远超出了行业平均水平14%。

关键发现三:相当多的交易参与者表示,创造价值应当在交易最开始时即被视为优先事项。(文章来源:微信公众号PWCCHINA)


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