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汽车金融竞争的五个层级,第一层会被市场无情淘汰

发表时间:2019/3/19 10:16:38  作者:cjr09  
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据中国汽车工业年鉴数据显示,汽车金融市场规模2017年已达到1.2万亿元,增长率为20%。但中国汽车金融渗透率只有40%,远远低于全球平均水平。商业银行、汽车金融公司、互联网平台、融资租赁公司竞争愈发激烈,如何在激烈竞争中找到机会,建立自己独特的竞争优势是当前汽车金融生态参与者面临的首要难题。

商鞅变法奠定了秦国统一天下的政治、经济和文化基础。其实,战国七雄都意识到变法的重要性,魏国李俚变法、楚国吴起变法、齐国威王变法、韩国申不害变法、赵国武陵王变法和燕国昭王变法。为什么最后是秦国统一天下了,因为它的变法最符合当时的社会、经济和政治环境。

汽车金融已经进入战国时代,每家公司主动或者被动地尝试多种多样的变革,如果资源能投入到更高竞争层级的竞争力建设,企业一定会获得高额利润的回报;反之,可能加速企业退出市场的进度。

本文将汽车金融竞争分为五个层级,第一是资源层,标志是业务正式开展;第二是业务协调层,标志是建立了包含尽可能多指标的指标库,既有预警机制、又能持续优化前中后协同效应;第三是利差管理层,标志是差异化定价,不仅有包含风险价格、可接受价格和博弈价格的消费者差异化定价、还有建立在博弈价格的渠道差异化定价;第四是核心竞争力层,标志是在某一/些客群获得超额利润,例如Deep Subprime客群只有一家资方有能力做;第五是生态竞争力层,标志是可以制定游戏规则,不仅可以教化渠道成为你想让它们成为的样子、还可以保留所有客户数据,借此不断调整游戏规则让整个生态更有竞争力。

这些概念相对比较抽象,不易被读者接受或理解,犹豫再三还是尝试地写了一篇,一是不了解这些概念,读者较难理解以后的文章;二是希望资方可以对号入座,判断目前资源投入是否合适。在目前的买方市场环境下,企业主要资源还投入在第一层,1-2年后就会被市场淘汰(或者已经被淘汰);投入在第二层,2-3年后就会被市场淘汰;至少将主要资源投入到第三层,才能获得更好的发展。由于篇幅限制,只能简要介绍每层竞争力的概念,有机会针对每一层竞争力写一篇专题。

在目前多品牌市场环境下,处于资源层竞争力的企业已经或者将要退出市场。资源层的例子如,AFC从OME获得人员、资金、渠道、补贴以及行政命令等资源、第三方公司几个亿、几十个亿的资本金、担保系公司从银行获得的一个业务账号。资源层竞争力已经完全不适应目前的市场竞争环境了,例如很多担保系公司以及一些第三方公司已经退出了汽车金融市场,参与多品牌的AFC不仅规模不断变小,资产质量也在变差,没有参与多品牌市场的AFC,在自己品牌4S店的市占率也持续下降,因此有很多AFC开始进入多品牌市场,来弥补在4S店失去的业务量。这是一个相当危险的战略,AFC在自己品牌4S店吃的都是“细粮”,多品牌市场只有“粗粮”,短时期是无法适应的;但这又是一个十分必要的战略,处于资源层竞争力的AFC在4S店体系内已经遇到了具有业务协调层竞争力的第三方公司的挑战,不断失去市场份额,如果长期如此,AFC失去自己体系内市场占有率第一的位置不是不可能的。实际上,已经有AFC面临这种尴尬的境地。AFC进入多品牌,主动学习第三方公司的理念和做法,才能强化自己在本品牌4S店霸主的地位。 

要想在目前多品牌市场环境下生存,资方必须具有业务协调层竞争力。业务协调层竞争力是指前—中—后各个业务节点要协调好。我们以LCV车型来举例:众所周知,LCV车型欺诈风险很小,催收成功率很高但车辆处置价格较低。LCV车型贷款产品本质上属于“低欺诈风险”、“高信用风险”的类型,在产品设计、商务政策、渠道选择、审核策略、通过率和转化率要求、催收政策等,都要符合“低欺诈风险”、“高信用风险”的业务属性。资源层与协调层是有代差的,例如帝国游戏里,处于封建时代(资源层)有再多财富、士兵和农民也敌不过升级到帝国时代对手(协调层)派来的3、5骑兵。我们在来看看担保系(资源层)与融资租赁系(协调层)的情况,所有的担保系公司都处于资源层,原因有二,一是银行合规要求不断修改导致业务前中后难以协调,二是但保系公司的管理层理念还处于资源层。多数的融资租赁系公司已经达到了协调层,还处在资源层竞争力的融资租赁公司和所有的但保系公司一样,要么已经退出了市场,要么将要退出市场。这就能解释有人的质疑,AFC怎么可能被其他公司超越。我们在看看5年前银行与AFC的案例,5年前银行在很多品牌4S店的业务量都是第一名,AFC进入市场后,银行还是有价格低的优势,但是AFC与银行都卖0利率产品时,AFC依靠相对专业性,逐步蚕食银行在4S店的业务量。目前,很多OEM向第三方开放了补贴政策,第三方公司与AFC都能卖0利率了,在业务能力上,绝大多少AFC还处于资源层,很多第三方公司已经达到了业务协调层,这两种竞争力是有代差的,AFC很有可能在未来3-5年,走银行的老路。在这里,我再次强调,在目前赤海的竞争环境下,准入风险已成为资方最大的风险。

 要想在目前多品牌市场环境下获得更好的发展机会,资方必须达到利差管理竞争力层。简单说,金融行业的生产资料是资金,让资金更好的保值增值体现了金融企业的业务能力,利差管理的目标就是获得最大的资本金收入,利差管理才是金融行业的本质。利差管理包含五个部分,利率、佣金、不良、运营和资金成本。利率包含风险价格、客户可接受价格和博弈价格。佣金高低是资方与渠道双方博弈的结果,如果资方对渠道业务不了解,即使资方推出“爆款产品”,也会在与渠道博弈的过程中处于下方,典型的例子是零利率产品。为什么零利率产品还要给4S店佣金呢?零利率产品,类似畅销的快消品,可以向4S店反收佣金。在德国,很多金融产品是向渠道反收佣金,因为这类金融产品可以带动渠道其他收入,金融机构一定要与渠道博弈这个产品带来的附加收入。以下列举两个真实案例,第一个是在多品牌市场的LCV产品,一家公司LCV产品价格高、佣金低,它的销量远远好于竞争对手,原因是它的产品满足了“渠道愿意卖”、“客户愿意买”,同时资产质量忧的基本产品设计要求;第二个是在4S店市场,一家AFC零利率产品的返佣是300元,几家银行零利率产品的平均返佣是500元,这家AFC分三个阶段将零利率产品的返佣降为0元(银行零利率产品返佣水平没变),销售没有受到任何影响,净利润每年增加了几千万元。AFC不应该与第三方公司在自己品牌4S店内打佣金战,因为AFC具有天生核心竞争力。

第四层就是核心竞争力,它是竞争对手无法复制(企业自身禀赋具有的竞争力)或者短期内无法具有的竞争力, 它可以帮助企业获得高额利润。AFC在本品牌4S店业务范围内具有其他竞争对手无法复制的核心竞争力(天生的核心竞争力)。简单说,AFC不需要做任何努力,就能帮助4S店提高客户黏度,客户黏度提高可以帮助4S店获得更多的售前和售后收入,这些收入远远大于佣金所得。如果一家AFC在自己品牌4S店内与第三方公司打佣金战,说明这家公司没有发现这个“天生”的核心竞争力,甚至有些AFC设计出来的产品弱化了这项“天生”的核心竞争力,渐渐失去了与第三方企业的相对竞争力。“天生”的核心竞争力是可遇不可求的,企业可以锻造“后天”的核心竞争力,核心竞争力一定是帮助企业获得高利润的能力,因此人工审核能力强不是核心竞争力,人工审核只能防范很小一部分风险,无法管理信用风险和准入风险,只能防止一小部分欺诈风险;催收能力也不是核心竞争力,它仅能帮忙企业减少准入风险损失、欺诈风险损失和信用风险损失。我个人认为,数据分析能力是金融机构的核心竞争力之一,特别是对没有在生态链中的第三方金融机构。最后强调一点,企业只有做好了第二层和第三层,才能构建第三层的核心竞争力。

第五层是生态竞争力,它是完全不可复制的,因为生态竞争力与企业资源禀赋是百分之百的正相关性。大多数第三方企业是无法构建自己的生态链,而AFC是OEM—4S店—客户这个生态链中不可或缺的,甚至可以说,AFC是OEM—4S店—客户这个生态链中的血液。目前状况是,OEM没有感觉到AFC的价值,很多AFC被OEM称为“寄生虫”,根本原因可能是AFC使命与定位偏差越来越大。AFC的使命是由其出身决定的,即帮助OEM卖更多的车。一百年前,GMAC成立时,没有任何一家金融机构愿意帮助OEM开展汽车贷款业务,GMAC的使命是帮助OEM卖更多的车,定位是自己卖更多的车(或者说只能自己卖更多的车)。现在,几乎所有金融机构都愿意从事汽车贷款业务,作为生态链中重要成员的AFC,它的使命还是帮助OEM卖更多的车,但是定位应该从“自己卖更多的车”转变为“利用自己专业知识,整合好所有金融机构,一起帮OEM卖更多的车”。一百年过去了,市场环境发生了巨大的变化,AFC的定位没有与时俱进,因此越来越难履行它的使命。

AFC定位没有与时俱进(自己卖更多的车),想方设法地垄断4S店业务,例如利用与OEM天生的血缘关系,让OEM将补贴只给AFC。对于OEM以及其销售公司来说,补贴是要对整个生态链有利,而不是只对AFC有利。补贴可以比喻成对整个生态链输血,车好卖的时代,输血仅是锦上添花;车不好卖的时代,输血可能成为保命的手段。在车市萎靡不振的时代,越来越多的OEM向第三方公司开放补贴,越俎代庖地开展本应由AFC来完成的工作。AFC是有使命和义务,打造生态链竞争力,在生态链层面与其他品牌OEM竞争时,帮助自己品牌的OEM立于不败之地。现在AFC面临的挑战(甚至OEM遇到的部分困难),可能就是它的定位没有与时俱进,越来越不能满足它的使命。AFC建立了生态竞争力,可以在自己生态链中独步天下,至少可获得高额利润,不需要与第三方公司大打佣金战和价格站,才能摘掉“寄生虫”的标签。

汽车金融已经进入战国时代,企业资源投入的方向直接决定企业未来前途。将主要资源投入在第一层的企业,都会被市场无情淘汰。我个人认为,销售直营团队、销售场景控制、直租业务等都属于资源层,简言概之,一切以“渠道为王”为思路的变法,都注定会失败。第二是业务协调层,标志是建立了包含尽可能多指标的指标库,既有预警机制、又能持续优化前中后协同效应,是企业在目前市场环境下必须要具有的竞争力;第三是利差管理层,标志是差异化定价,不仅有包含风险价格、客户可接受价格和博弈价格的消费者差异化定价、还有建立在博弈价格的渠道差异化定价,是企业在未来3-5必须具有的竞争力;第四是核心竞争力层,标志是在某一客群获得超额利润,例如Deep Subprime客群只有一家资方有能力做,企业必须做好第二和第三层才能逐步建立第四层竞争力;第五是生态竞争力层,标志是可以制定游戏规则,不仅可以教化渠道成为你想让它们成为的样子、还可以保留所以客户数据,通过不断调整游戏规则让整个生态更有竞争力,目前行业里各类企业,只有AFC才能建立这种竞争力。(来源微信公众号pingjingyuan2010)




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